Кейс: системное развитие руководителей департамента разработки

Руководители департамента разработки регулярно сталкивались с проблемами в общении с подчиненными, делегировании задач и разрешении конфликтов. Компания обратилась к нам за помощью, чтобы мы помогли руководителям научиться делегировать, конструктивно решать конфликты и выстраивать диалог с сотрудниками.

Программа развития управленческих навыков руководителей

Мы разработали программу обучения и на протяжении трех месяцев проводили еженедельные групповые встречи и индивидуальные сессии менторинга с каждым руководителем, чтобы внедрить современные инструменты управления командой. 

Программа направлена на развитие основных управленческих навыков:

• Проведение эффективных on to one встреч с подчиненными
• Решение конфликтов в команде
• Мотивация разных типов сотрудников
• Сбор и предоставление конструктивной обратной связи
• Делегирование и контроль выполнения задач
• Создание безопасной атмосферы в команде

В ходе работы мы столкнулись с несколькими показательными ситуациями.

Задача 1. Новый руководитель, не умеющий делегировать

Сотрудница, получившая повышение до руководителя департамента, испытывала сложности с делегированием задач. Она была отличным специалистом, но управление людьми вызывало у неё тревогу и страх потери контроля. В результате она перепроверяла работу своих подчиненных и многое делала сама, что привело к переработкам и снижению эффективности отдела.

На групповых сессиях мы обсудили принципы эффективного делегирования, а во время индивидуальной работы нам удалось:

• Выявить глубинные причины страха делегирования.
• Внедрить инструмент «Делегационный покер», с помощью которого мы смогли определить, какие задачи ей стоит делать самой, а какие можно и нужно передавать команде.
• Создать четкие критерии для разных уровней задач и степени вовлеченности руководителя.
• Разработать пошаговый план передачи полномочий команде.

Руководитель начала применять принципы эффективного делегирования сразу после того, как мы разобрали эти темы на индивидуальных сессиях, и смогла освободить время для более важных задач, а команда получила больше автономии и ответственности, что повысило вовлеченность сотрудников и общую производительность отдела.

Задача 2. Затянувшийся конфликт между сотрудниками

У другого руководителя в подчинении были два опытных специалиста с доминантным типом личности (тип D по DISC), которые часто спорили и не могли договориться. Их руководитель тратил много времени на урегулирование конфликтов между ними, выступая посредником.

На групповых сессиях мы воспользовались методикой DISC, чтобы показать, как взаимодействуют разные типы личности. И провели серию встреч с руководителем для разбора конкретных ситуаций. Вместе нам удалось:

• Проанализировать поведенческие профили сотрудников в команде.
• Провести фасилитационную сессию, на которой участники команды договорились о правилах принятия решений и создали соглашение о конструктивной коммуникации.
• Разделилить зоны ответственности между специалистами.
• Добавить в соглашение пункты о решении спорных ситуаций, не требующие постоянного вмешательства руководителя.

После серии командных и личных встреч нам удалось добиться большего понимания между отдельными сотрудниками, и сделать конфликты более конструктивными. Специалисты научились ценить сильные стороны друг друга и эффективнее сотрудничать, а их руководитель освободил время для более важных задач.

Задача 3. Доверие команды к руководителю

Менеджер, недавно получивший повышение, неосторожно высказался, что ему «не нравится работать» с некоторыми из его подчиненных. Эта информация дошла до сотрудников и негативно сказалось на их мотивации и уровне доверия к менеджеру.

На групповых сессиях мы обсудили принципы безопасности в команде, а в рамках персонального менторинга:

• Разработали и внедрили анонимный опрос для оценки уровня доверия в команде.
• Провели командную сессию по обсуждению результатов опроса.
• Создали план по улучшению коммуникации и выравниванию ожиданий друг от друга.

Через несколько недель руководитель смог восстановить доверие команды и научился более осознанно коммуницировать с подчиненными. Команда увидела в своём руководителе человека, готового признавать ошибки и работать над собой.

Результаты, которых удалось добиться

• Руководители пополнили свой арсенал управленческих навыков.
• Стали эффективнее управлять командами, отказавшись от микроменеджмента.
• Атмосфера в коллективе улучшилась, конфликтов стало меньше, а уровень доверия между сотрудниками и их руководителем вырос.
• Повысилась общая производительность — у руководителей появилось больше времени на стратегические задачи, а команды стали работать автономнее.

Все задачи по развитию руководителей, поставленные в рамках проекта, были реализованы.

Программа менторинга для руководителей вашей компании

В OnAgile Consulting мы разработали комплексную программу, где мы обучаем современным подходам к управлению и помогаем внедрить их в ежедневную работу руководителей.

Если вы сталкиваетесь с похожими проблемами в вашей компании — свяжитесь с нами для бесплатной консультации. Мы поможем выявить причины и предложить подходящее решение.