Основы методики Самодизайна команд (Self-designed teams)

Самодизайн команд (от англ. self-design teams) — это практика, во время которой участники сами формируются в команды, исходя из задач проекта, а затем получают право решать, как лучше достичь поставленной цели. Тогда как в традиционном менеджменте выбором участников и распределением ролей обычно занимается руководитель.

Как команды проектируют сами себя

Представьте группу туристов, которые без гида начали прокладывать себе новый маршрут и решают, как лучше распределить между собой ответственность — кто будет отвечать за безопасность и что делать, если они заблудятся или забудут взять что-то важное. Может показаться, что им будет сложно без помощи кого-то опытного, но именно так формируются гибкость и самостоятельность. В ходе решения этой задачи они освоят новые навыки, которые откроют перед ними больше возможностей и сделают их более подготовленными.

А теперь представьте команду, которая сама выбирает, с кем работать и как организовать процессы — это self-design teams. Менеджеры в этом случае только задают общие цели, а сотрудники сами решают, в каком составе и как будут работать над их достижением. 

Такой уровень автономии выделял Дж. Ричард Хэкман, профессор социальной и организационной психологии в Гарвардском университете. В книге «Leading Teams» он исследует уровни самостоятельности команд и влияние их структуры на эффективность работы. Именно он выделил самостоятельно формирующие свой состав команды как одну из продвинутых форм организации.

Важно не путать самодизайн с самоорганизацией работы

Самоорганизующаяся команда в Agile-среде действительно сама решает, как выполнять задачи в рамках спринта, но обычно не выбирает кто входит в состав участников и какие цели стоят перед командой — это задача менеджмента. А self-design teams получают право самим определять свой состав и структуру. По сути, им делегированы часть полномочий, которые раньше считались зоной менеджмента — формирование команды, распределение ролей и подбор новых сотрудников.

Ричард Хэкман разработал модель автономии команд (Authority Matrix), в которой описал четыре уровня ответственности в зависимости от объёма принимаемых решений и степени контроля.

Лидер делает первый шаг — отпускает контроль

Для того чтобы команды могли самостоятельно сформировать состав участников и при этом эффективно работать, важно, чтобы менеджмент был открыт к делегированию полномочий и доверял сотрудникам в принятии решений. Обычно руководители боятся делегировать, а сотрудники и рады не брать на себя никакой ответственность​. Принцип самодизайна как раз в том, чтобы разорвать этот коварный круг — сделать так, чтобы инициатива исходила от руководства, готового сказать: 

— Я доверяю вам самим решить, как вам работать. 

Чтобы сотрудники сами могли организоваться, им нужно знать — какими навыками обладает каждый участник, и какие задачи ставятся перед командами. Хорошей практикой перед началом встречи будет создать карточки, на которых каждый сможет указать свой опыт и навыки. Ещё полезно описать, какие компетенции нужны для каждой конкретной задачи. Это поможет увидеть общую картину и даст понять сотрудникам, в какую команду лучше пойти, и где их опыт окажется наиболее полезными. И обозначить рамки — например, количество участников, кросс-функциональность и необходимые роли.

Что на самом деле нас мотивирует

Дэниел Пинк, автор книги «Драйв», изучая природу внутренней мотивации, пишет, что высокая продуктивность зависит от врожденных психологических потребностей — в автономии, мастерстве и целеустремленности. Самодизайн команд как раз соответствует этим принципам — когда сотрудники сами решают, как и с кем будут работать, это задействует их внутренние мотиваторы и повышает ответственность за результат. Ричард Хэкман и Грег Олдхэм составили свою модель характеристик работы (Job Characteristics Model), где показали, что мотивация труда во многом зависит от содержания самой работы. 

Многие проектные менеджеры так или иначе используют в своей работе подходы, направленные на те же цели, что и самодизайн команд — расширить зону ответственности сотрудников и повысить их вовлеченность. Например, практика расширения задач (Job enlargement) — это когда сотрудник берёт на себя смежные виды деятельности. Или обогащение задач (Job enrichment), позволяющее делегировать больше самостоятельности в принятии решений. И, наконец, проведение ротации ролей (Job rotation), чтобы сотрудники периодически пробовали себя в новых областях и развивали дополнительные навыки.

Исследования Хэкмана и Олдхэма помогают руководителям обогатить практику и глубже разобраться, почему такие подходы работают. Они выделили пять пунктов, формирующих внутреннюю мотивацию человека: значимость задачи, разнообразие, целостность результата, автономность и обратная связь​. Если работа обладает этими пятью характеристиками — она сама по себе мотивирует. Примечательно, что среди этих факторов нет зарплаты, статуса, или других внешних стимулов​. Эта концепция подробно раскрыта в их книге «Work Redesign».

Хэкман и раньше подчёркивал эту идею, когда говорил, что если работа организована правильно, то её выполнение само по себе мотивирует людей, намного эффективнее, чем любые кнуты и пряники​. Это хорошо заметно в Agile-фреймворках, например в Scrum.

Мотивация — это не только свобода выбора, но и чувство ответственности. Когда команда осознаёт, что ей доверили ответственность за результат и что именно от них зависит успех проекта, это может вызывать гордость за свою работу, а не только страх, как кажется вначале. Чувство ответственности формирует более глубокую эмоциональную связь с проектом и компанией, делая сотрудников более вовлеченными. Они, как правило, реже задумываются об уходе к конкурентам, потому что их удерживает не только зарплата, но и атмосфера доверия и значимости.

Кому и зачем будет полезен самодизайн

Когда организация быстро растёт или запускает новые направления, важно оперативно сформировать команды и распределить между ними проекты. Самодизайн в таком случае позволяет не только ускорить процесс, но и вовлечь в него сотрудников. Особенно это актуально для стартапов, переходящих в стадию масштабирования, и для крупных компаний, внедряющих Agile на уровне всей организации. 

Компании, переходящие от жёсткой структуры к гибкому проектному подходу, часто сталкиваются с тем, что сотрудники привыкли и ждут указаний сверху, в том числе — кто в какой команде будет работать. В таких случаях ротация может вызвать стресс и ощущение, что их просто перетасовали. Самодизайн же помогает вовлечь людей в процесс формирования новых команд. Он снизит сопротивление и, как следствие, ускорит адаптацию, а ещё поможет сотрудникам почувствовать себя частью изменений. В Large-Scale Scrum (LeSS) подобные самодизайн-сессии используются при переходе к кросс-функциональным командам, показывая на практике, что меняется сама культура управления: 

— Мы вам доверяем, организуйтесь сами. 

Пример самодизайна среди Scrum-команд можно найти в нашем новом кейсе по применению Scrum в аппаратной разработке. В нём один отдел из двадцати человек самостоятельно сформировался в три кросс-функциональные команды, каждая со своей зоной ответственности.

Самодизайн помогает собрать инициативные команды из тех, кто действительно горит новыми задачами, когда появляется новая идея продукта, которую можно быстро реализовать. Или, допустим, компания решила протестировать новый рынок и выделить небольшую команду для эксперимента. Вместо того чтобы сказать: «Вы, вы и вы теперь занимаетесь X», руководство может обозначить цель и предложить всем, кто обладает нужными навыками и интересом, самостоятельно сформировать команду. Такие команды по своей сути напоминают стартапы внутри компании — их участники объединены общей идеей и искренним желанием довести её до результата. А это значительно повышает шансы на успех.

В традиционных командах руководитель сам назначает тимлида или менеджера. В Agile-среде роли Scrum-мастера или Agile-коуча тоже нередко выбирает именно руководство. Самодизайн предлагает другой подход — дать команде возможность самостоятельно определить своего лидера. Когда команда выбирает человека, которому готова доверить эту роль, он чувствует ответственность перед коллегами, а они, в свою очередь, готовы его поддерживать. 

Наконец, самодизайн может стать эффективным инструментом для HR, чтобы повысить удовлетворенность сотрудников и снизить текучку. Если в подразделении происходят частые увольнения или выгорание сотрудников, то причиной может быть несоответствие задач интересам людей или отсутствие «химии» в коллективе.

Предоставляя возможность участникам периодически пересобирать команды — например, раз в год или под конкретные проекты — компания демонстрирует заботу о комфорте и профессиональных интересах сотрудников. Эта практика позволяет людям менять проект или коллектив, не покидая компанию и работать в такой среде, где не нужно уходить, чтобы найти для себя лучшие условия.

Что стоит оценить перед проведением самодизайна

Главная ценность самодизайна в том, что он повышает гибкость, вовлечённость и ответственность сотрудников. Команды, которые сами формируют свой состав, обычно работают с большей мотивацией, быстрее проходят этап притирки и лучше укомплектованы по навыкам. А ещё, это положительно влияет на HR-бренд компании.

Но важно понимать, что самодизайн — это не панацея. Если мотивация сотрудников страдает из-за низких зарплат или отсутствия карьерного роста, одной практикой ситуацию не исправишь.

Также важно и то, насколько команда зрелая и компетентная. Если передать свободу тем людям, которые к ней не готовы, есть риск, что они совершат все возможные ошибки. Поэтому компании, практирующие самодизайн, обычно уделяют особое внимание подбору сотрудников, и выбирают тех, кто обладает высокой внутренней мотивацией. Если команда ещё не достигла нужного уровня зрелости, лучше сначала сосредоточиться на её развитии, а уже потом внедрять самодизайн. Можно начать с небольших шагов — например, дать командам свободу в распределении ролей, но пока оставить менеджерам формирование состава участников. Многие компании начинают с пилотной команды или отдельного подразделения, и только убедившись в успехе, постепенно расширяют практику. 

Самодизайн — это процесс, во многом требующий грамотного проведения. Подробнее о том, как провести встречу и что делать, если все сотрудники захотят выбрать один и тот же проект, мы рассказали в статье Как провести сессию самодизайна команд.