Основы методики Самодизайна команд. Team self-design

Самодизайн команд (от англ. self-design teams) — это практика, во время которой участники сами формируются в команды, исходя из задач проекта, и получают право самостоятельно решать, как лучше достичь поставленной цели. В отличие от традиционного подхода, при котором команды формирует руководитель и он же распределяет роли, самодизайн предполагает, что инициатива переходит к самой команде — участники сами определяют состав и договариваются о распределении ответственности.

Как команды проектируют сами себя

Представьте туристов, которым нужно отправиться в поход без гида. Прежде чем выбрать маршрут, они решают, как лучше распределить между собой ответственность — кто лучше ориентируется по карте, кто умеет оказывать первую помощь, а кто готовить еду и устанавливать лагерь. Они сами решают, кто за что будет отвечать в походе, и как лучше организовать маршрут, чтобы вместе добраться туда, куда запланировали.

Может показаться, что им будет сложно без помощи кого-то опытного, но именно так формируются гибкость и самостоятельность. Пока они решают эту задачу, у них появляется шанс набраться опыта, развить свои навыки и стать более подготовленными к следующим походам.

А теперь представьте команду, которая сама выбирает, как организовать процессы и с кем работать — это self-design teams. Менеджер в этом случае только задаёт общие цели, а сотрудники сами решают, в каком составе и как будут работать над их достижением.

Такой уровень автономии выделял Дж. Ричард Хэкман, профессор социальной и организационной психологии в Гарвардском университете. В книге «Leading Teams» он исследует уровни самостоятельности команд и влияние их структуры на эффективность работы. Именно он выделил самостоятельно формирующие свой состав команды как одну из продвинутых форм организации.

Важно не путать самодизайн с самоорганизацией работы

Самоорганизующаяся команда в Agile-среде действительно сама решает, как выполнять задачи в рамках спринта, но обычно не выбирает кто входит в состав участников и какие цели стоят перед командой — это задача менеджмента. 

Self-design teams получают право самим определять состав участников. Им делегированы часть полномочий, которые раньше считались зоной менеджмента — формирование команды, распределение ролей и подбор новых сотрудников.

Ричард Хэкман разработал модель автономии команд (Authority Matrix), в которой описал четыре уровня ответственности в зависимости от объёма принимаемых решений и степени контроля.

Как отпустить контроль

Обычно менеджеры боятся делегировать, а сотрудники привыкают, что за результат всегда отвечает кто-то другой. Принцип самодизайна как раз в том, чтобы разорвать этот замкнутый круг — сделать так, чтобы инициатива исходила от руководства, готового сказать: 

— Я доверяю вам самим решить, как вам работать. 

Чтобы сотрудники могли полноценно участвовать в сессии самодизайна, им нужно понимать, какими навыками обладает каждый участник и какие задачи предстоят командам. Перед встречей полезно собрать информацию о компетенциях участников и отдельно описать требования к задачам — какие навыки и опыт для них необходимы. Это поможет понять, где их опыт окажется наиболее полезными. Также важно заранее обозначить, сколько человек должно быть в команде, какие роли нужны и должна ли команда быть кросс-функциональной.

Когда компания даёт сотрудникам возможность время от времени пересобирать команды — например, раз в год или под конкретный проект — это показывает, что ей важны интересы и комфорт людей. Самодизайн позволяет сменить проект или коллектив, оставаясь внутри компании, — и работать там, где действительно хочется, не думая об увольнении ради лучших условий.

Как влиять на мотивацию сотрудников

Дэниел Пинк, автор книги «Драйв», изучая природу внутренней мотивации, пишет, что высокая продуктивность зависит от врожденных психологических потребностей — в мастерстве, целеустремленности и в автономии. Самодизайн команд как раз соответствует этим принципам — когда сотрудники сами решают, как и с кем будут работать, это задействует их внутренние мотиваторы и повышает ответственность за результат.

Ричард Хэкман и Грег Олдхэм составили свою модель характеристик работы (Job Characteristics Model), где показали, что мотивация труда во многом зависит от содержания самой работы.

Некоторые проектные менеджеры уже применяют в работе подходы, направленные на те же цели, что и самодизайн команд — расширить зону ответственности сотрудников и повысить их вовлеченность. Тем, кто только начинает двигаться в этом направлении, можно начать с конкретных практик:

• Расширение задач (Job enlargement) — это когда сотрудник берёт на себя смежные виды деятельности.
• Обогащение задач (Job enrichment), позволяющее делегировать больше самостоятельности в принятии решений.
• Проведение ротации ролей (Job rotation), чтобы сотрудники периодически пробовали себя в новых областях и развивали дополнительные навыки.

Кому и зачем будет полезен самодизайн

Компании, переходящие к гибкому проектному подходу, часто сталкиваются с тем, что сотрудники привыкли и ждут указаний сверху, в том числе — кто в какой команде будет работать. В таких случаях ротация может вызвать стресс и ощущение, что их просто перетасовали.

Практика самодизайна помогает собрать инициативные команды из тех, кто действительно горит новыми задачами. Допустим, компания решила протестировать идею продукта, которую можно быстро реализовать, и выделила небольшую команду для эксперимента. Вместо того чтобы сказать: «Вы, вы и вы теперь занимаетесь X», руководство может обозначить цель и предложить всем, кто обладает нужными навыками и интересом, самостоятельно сформировать команду. 

Такие команды по своей сути напоминают стартапы внутри компании — их участники объединены общей идеей и искренним желанием довести её до результата. В новом кейсе о применении Scrum в аппаратной разработке, мы уже рассказали о том, как отдел из двадцати человек самостоятельно сформировался в три кросс-функциональные команды, каждая из которых взяла на себя свою часть задач, с помощью самодизайна команд.

Что стоит оценить перед проведением самодизайна

Главная ценность самодизайна в том, что он повышает гибкость, вовлечённость и ответственность сотрудников. Но важно понимать, что самодизайн — это не панацея. Если мотивация страдает из-за низких зарплат или отсутствия карьерного роста, одной практикой ситуацию не исправишь.

Важно и то, насколько команда зрелая и компетентная. Если передать свободу тем людям, которые к ней не готовы, есть риск, что они совершат все возможные ошибки. Поэтому компании, практирующие самодизайн, обычно уделяют особое внимание подбору сотрудников, и выбирают тех, кто обладает высокой внутренней мотивацией. 

Если команда ещё не достигла нужного уровня зрелости, лучше сначала сосредоточиться на её развитии, а уже потом внедрять самодизайн. Можно начать с небольших шагов — например, дать командам свободу в распределении ролей, но пока оставить менеджерам формирование состава участников. 

Самодизайн — это процесс, во многом требующий грамотного проведения. Подробнее о том, как провести встречу и что делать, если все сотрудники захотят выбрать один и тот же проект, мы рассказали в статье «Как провести сессию самодизайна команд».