Трансформация HR-сервиса в финтех-компании

Цели:

• Ускорить найм сотрудников
• Сделать процесс найма прозрачным
• Оптимизировать подход к открытию вакансий

Решение: Канбан-система для процесса найма и организация работы HR как продуктовой команды.

Результат: через 3 месяца после начала трансформации

• В 2 раза выросла скорость закрытия вакансий (сокращение Lead Time)
• Налажены коммуникации между бизнесом, разработкой и HR
• Повышение качества найма: новые сотрудники закрывают потребности команд в компетенциях и легче встраиваются в команду
• Рост вовлеченности сотрудников HR
• Прозрачный процесс найма: в любое время доступен актуальный статус по вакансиям и кандидатам
• Внедрены метрики для оценки работы HR-сервиса
• Определены зоны ответственности сотрудников за процесс найма

«Профи.Лаб» активно развивается: три больших направления регулярно требуют расширения штата технических специалистов. Около года компания внедряет Agile-подход в работе продуктовых команд, и в конце 2020 началась трансформация HR-сервиса.

Предпосылками стало отсутствие прозрачности в процессе найма. Некоторые вакансии могли закрываться до полугода, и в сложившемся процессе было сложно понять, что вызывает затруднения.

Лидером трансформации HR-сервиса стал Алексей Поляков, генеральный директор компании. На протяжении всех 3 месяцев трансформации Алексей каждое утро встречался с сотрудниками HR и в роли Владельца продукта вместе с ними работал над задачами.

Создание Канбан-доски и ограничение работы

Первым шагом сделали Канбан-доску: вынесли все актуальные данные по открытым вакансиям и список кандидатов по ним. После 2 недель наблюдений за работой над вакансиями стали вводить для рекрутеров WIP-лимит (Work In Progress — количество одновременно выполняемой работы). Временно внедрили практику на утреннем стендапе проговаривать список кандидатов и action point по каждой вакансии.

На этом этапе уже появилась прозрачность: стало видно, что в работе много вакансий, но вытягивания почти нет. Это помогло обнаружить дисфункцию во взаимодействии: рекрутеры находят подходящих кандидатов, отправляют своему стейкхолдеру (заказчику вакансии) первичную подборку резюме и берут в работу следующую вакансию, и если стейкхолдер не успевает оперативно ответить, процесс стопорится. Дополнительно обсудили с заказчиками актуальность давно висящих вакансий — часть убрали или пересмотрели.

Быстро решили сложный кейс с наймом ключевого сотрудника: «В очень важный проект понадобилось нанять сотрудника на ключевую позицию, — рассказывает Алексей, — Решили придерживаться введенных WIP-лимитов, и по аналогии с продуктовыми задачами пересмотреть бэклог вакансий, задавая стейкхолдерам два вопроса: 1) актуальна ли задача и 2) насколько срочно. “Без очереди” важную вакансию решили не пропускать, чтобы не создавать прецедент. Вместо этого активизировали вытягивание вакансии, которая находилась ближе к выходу: по аналогии с парным программированием временно поставили на эту задачу больше рекрутеров и буквально за 3 дня ее вытянули».

Организация собеседований

Для организации процесса собеседований использовали продуктовые практики. Как результат улучшилась точность подбора людей в команду, оптимизирован состав участников собеседований.

«Я стал понимать, что если проводить аналогию с продуктовой командой, нам, чтобы вытягивать задачи, нужен заказчик. И мы стали раз в неделю приглашать линейных руководителей на встречи HR — и они стали давать бесценную информацию. А через месяц сами инициировали создание доски кандидатов», — рассказывает Алексей.

На этом этапе внедрили метрики, чтобы отслеживать данные по вакансиям. Приняли договоренности, кто за что отвечает в процессе найма. И сделали упор на то, чтобы собеседовал кандидата не руководитель.

«Задача руководителя — проверить софт-скиллы, а собеседовать должны те люди, которые с этим человеком будут работать, чтобы они были заинтересованы выбрать себе партнера.

У нас был кейс, когда два “мидла” собеседовали “сеньора” — получилось отлично, в итоге они пришли и сказали: “хотим этого человека, чтобы он нам помогал и учил”».

На техническое собеседование стали приглашать двух человек из команды и, по возможности, Владельца продукта. Для этого внедрили небольшое обучение по управлению встречей и инструментам собеседования. И чтобы не перегружать команду, ввели ограничение — не больше 1 собеседования в день.

Внедрили обязательный сбор обратной связи со всеми участниками собеседования. По вакансиям, которые долго не закрываются, проводится ретроспектива с заказчиком для уточнения деталей требований.

Отслеживание метрик

Основные метрики, которые стали отслеживать, — Lead Time и Cycle Time. Дополнительно на канбан-доске подсвечиваются задачи, долго находящиеся в работе.

Внедрение метрик помогло выявить и количественно оценить ряд процессных проблем. Например, как только кандидат принимал офер, подбор по данной вакансии полностью закрывался. Соответственно, если человек менял свое мнение, приходилось начинать подбор заново. Когда проблема обнаружилась, договорились, что критерием переноса задачи в столбец «Done» считается только выход нового сотрудника на работу, до тех пор работа по закрытию вакансии продолжается.

Выделение операционки

Со временем Канбан-доску разделили на две части: рекрутмент и операционка. Тех, кто занимается рекрутментом, полностью вывели из операционки и наладили их коммуникацию с командой.

В результате сокращения дистанции между заказчиками и собеседующими многие вопросы стали оперативно решаться напрямую. При этом была достигнута еще одна из промежуточных целей — повышение активности рекрутеров. Самоорганизация привела к интересному кейсу: рекрутеры стали иногда меняться вакансиями на несколько дней, и это положительно сказалось на продуктивности.

HR как agile-команда

«Мы рассматриваем рекрутеров как полноценную agile-команду: проводим ретроспективы, приоритизируем бэклог и регулярно актуализируем его».

«Мы стали лучше нанимать людей: намного быстрее, более осознанно. Срок закрытия отдельных вакансий сократился в 2-3 раза.

Видно, что рекрутеры и команда работают на общую цель — закрыть вакансию. И не просто закрыть, а привести классного специалиста, который пройдет испытательный срок и будет долго у нас работать».

Сейчас, когда процесс найма налажен, компания смотрит в сторону более широкого внедрения agile-инструментов (так, уже используется карта компетенций), системы регулярного обучения agile.

Когда компания начинает переходить на Agile, многое меняется — в том числе и для HR. Специалистам по работе с персоналом тоже важно осваивать новые компетенции, чтобы поддерживать гибкую культуру и помогать командам развиваться. Этому и другим современным Agile-подходам мы обучаем на корпоративном тренинге для HR.