12 Storeez —12 коллекций женской одежды в год с помощью Agile

С каждым днем модные тренды активно расширяются и обновляются. Это приводит к тому, что образуются новые бренды одежды. Каждый из них имеет определенную направленность в мире моды и нашел своих поклонников. Так, компания 12 Storeez нашла своих многотысячных поклонниц, которые любят покупать модную одежду как можно чаще.

Компания «12 Storeez» появилась в 2014 году как аккаунт в Instagram, а сейчас это команда из 175 человек, интернет-магазин, 9 розничных магазинов с годовой выручкой 629 млн руб. в 2017 году. Всего за 3 года ребята много сделали, и темпы развития только растут. Но как при таком активном росте компании и соответствующем объеме выпускаемой одежды сохранить качество и скорость?

«Три года назад мы запустили стартап, и мы ежегодно растем кратно!» — так начался наш разговор с Иваном Хохловым, сооснователем компании «12 Storeez». «Я слышал, что есть инструменты Agile, которые нам могут помочь».

При столь значительном росте, естественно, возникает множество проблем, которые приводят к опозданию коллекции (капсулы) к нужному месяцу. Agile славится сокращением ТТМ (Time-to-Market), а посколько капсулы ежемесячные, Иван смотрел в сторону Scrum, и пригласил нас внедрить его в компанию.

При первичном взаимодействии выяснилось, что процесс производства выстроен функциональными колодцами. Каждый колодец пытается работать максимально эффективно, а так как компания быстрорастущая, фокуса на синхронизацию колодцев в явном виде не было. Сотрудники не понимали, какие модели в каком состоянии находятся и когда будут готовы к продаже.

Есть процесс, но нет понимания его эффективности, успеваем или не успеваем. Но точно есть понимание, что постоянно опаздываем и делаем все в авральном режиме. Насколько опаздываем, и как сократить время производства от идеи до клиента — было неочевидно.

Прежде чем понять, где в процессе узкие места и как организовать непрерывный поток, мы визуализировали весь процесс производства и разделили его на ключевые блоки: разработка моделей, производство, логистика и продажа. И попытались собрать данные текущего состояния производства в этих блоках.

Владельцам блоков было очень сложно оперативно собирать эти данные и работать с ними. Синхронизация блоков по продвижению капсул между друг другом стала невозможна.

Решение

Решили начать с самого сложного блока — производства. Собрали ключевых сотрудников, визуализировали их рабочий процесс, который составил 20+ этапов.

Разделили блок на две части: левый блок технической разработки моделей и правый блок размещения и пошива капсулы.

Для увеличения скорости технической разработки мы определили правила, которые позволят на вход от блока разработки получать модели с определенными параметрами. Например, артикулы всех тканей, наличие самой ткани, фурнитура и тп. Но для того чтобы это работало, нужно было зафиксировать эти ограничения и не брать в работу «полуфабрикаты». Это корневые ограничения, которые необходимо фиксировать на уровне руководителей.

Для выявлении и фиксации таких решений была создана команда трансформации, задача которой — устранять проблемы взаимодействия как в блоках, так и между ними. Участники — основатели компании, owners процессных блоков, owners капсул и консультант OnAgile Consulting.

Следующим шагом мы определили процесс создания моделей в блоке «Разработка» и набор ключевых правил и инструментов. Зная правила для принятия в работу блоком «Производство», мы определили обязательные условия, которые должны выполняться для каждой модели. Одно из ключевых решений — заказ ткани и фурнитуры на максимально ранней стадии разработки. Это очень важно, так как большая часть тканей — импортные, и сроки их доставки серьезно влияют на производство.

Для обеспечения непрерывного потока разработки и производства моделей мы полностью погрузились в процессы сервисов (закупки, склад, логистика) и составили набор договоренностей, которые эти сервисы должны обеспечивать с определенной скоростью и доступностью (SLA).

Текущие выгоды

В блоке «Производство» удалось научиться приоритизировать модели по капсулам, тем самым фокусироваться на приоритетной капсуле. Например, раньше производство могло начать отшивать модели сентября, хотя июньские модели еще были не до конца готовы. Теперь мы фокусируемся на июне, не переходя к сентябрю, чтобы не оставлять недоделанные капсулы.

Очень важно на каждом этапе завершать свою работу полностью. Задача не должна браться в работу следующим блоком, если имеются ограничения по ее выполнению из-за недоработок предыдущих блоков и сервисов. Соответственно, мы должны снимать эти ограничения и только потом брать задачу в работу.

Налажено взаимодействие с блоками, которые оказывают сервис производству, — закупки, логистика, склад и так далее. Сервисы теперь привлекаются системно, с гарантией определенного SLA, что позволяет прогнозировать результаты поставки сервисов и соответствующим образом планировать свою работу. Например, при выстраивании приоритетов, мы подключаем конфикционера, и он знает, что мы от него ждем и когда. 

В процессе работы с компанией «12 Storeez» мы постоянно смещаем фокус сотрудников с их непосредственных обязанностей на выпуск капсулы целиком, что позволяет решать коллизии между блоками максимально быстро и производить продукцию в срок. Такая модель управления, через выстраивание непрерывного потока производства, позволяет компании масштабироваться еще быстрее.