В предыдущей статье мы дали определение самодизайну. Давайте вспомним его:
Самодизайн команд (от англ. self-design teams) — это практика, в ходе которой сотрудники сами выбирают, с кем работать, и объединяются в команды, исходя из задач проекта. После формирования команд участники получают право самостоятельно решать, как лучше достичь поставленной цели, и могут при необходимости реорганизоваться.
С чего начать, чтобы сформировать команду
Если команды ещё нет, самодизайн поможет быстро собрать её под новый проект, учитывая компетенции участников и их интерес к определенным задачам.
Один из вариантов, когда применяется эта практика, — это когда в компании появляется срочная бизнес-задача, а все другие команды сильно загружены. В такой ситуации не получится просто перераспределить сотрудников, но можно оперативно сформировать кросс-функциональную команду из числа тех, кто готов перейти в новый проект. А это в свою очередь повышает мотивацию, ведь сотрудники сами выбирают, с кем им работать. Или, например, на этапе роста стартапа самодизайн команд позволяет гибко распределить роли и обязанности в коллективе.
Важно перед проведением самой практики собрать всех потенциальных участников, включая тех, кто только присоединился к компании объяснить, как устроен самодизайн — как проходит процесс, зачем он нужен, и какую пользу приносит командам. Многие сотрудники не до конца понимают, в чём его смысл и переживают, что могут остаться без команды — поэтому лучше с самого начала показать, что процесс строится на их выборе, и что они сами формируются в команды, исходя из своих интересов и компетенций.
Что даст самодизайн, если команда уже есть
Самодизайн может помочь, когда команда уже сформирована, но в ней периодически возникают проблемные ситуации. Например, из-за загрузки отдельных специалистов замедляется поставка — у тестировщиков не хватает времени на скопившиеся задачи, или дизайнеры отправляют работу в последний момент. А возможно, причина задержек в том, что у сотрудников слишком узкая роль, или что внутри команды существуют неформальные подгруппы, которые конфликтуют друг с другом.
И это только часть причин, почему стоит провести самодизайн команд. На самом деле их намного больше — например, масштабирование, во время которого команды не справляются с большим потоком задач, или снижение общей вовлеченности, из-за чего сотрудники не чувствуют смысла в своей работе. А теперь у них появляется шанс повлиять на ситуацию, которая их не устраивает, взять ответственность за изменения и поучаствовать в реализации новых целей — например, во внедрении современных фреймворков или в ротации ролей.
Само значение этой практики в том, чтобы предложить участникам переосмыслить состав команд. Возможно, кто-то захочет остаться в текущем проекте, а кто-то попробовать себя в новом, особенно если сотрудники годами работают над одними и теми же задачами.
Выбор фасилитатора
Для проведения этой встречи важно назначить нейтрального фасилитатора. Он помогает участникам соблюдать основные правила общения, предотвращает конфликты и создает условия для конструктивного обсуждения, не вмешиваясь в принятие решений. Его роль — организовать процесс так, чтобы участники придерживались заданных рамок, и встреча прошла в доверительной обстановке. А задача участников — за несколько раундов самостоятельно разделиться на команды.
И сотрудникам, и фасилитатору нужно учитывать, что с первого раза может не сложиться. Иногда командам требуется несколько перестановок, прежде чем они сгруппируются так, как нужно.
Подготовка к встрече
Как правило, в попытках решить вышеперечисленные проблемы инициатором самодизайна команд становится руководство. До проведения самой встречи важно сформулировать и озвучить четкую цель, отражающую их видение ситуации — зачем нужно формировать команды и какого результата от них ожидают.
Чтобы встреча прошла эффективно, во время подготовки фасилитатор определяет правила, и в дальнейшем следит за их соблюдением — за временными рамками и за необходимым набором навыков в каждой команде. Кроме того, фасилитатор отвечает за то, чтобы у участников были все необходимые инструменты для работы — флипчарт или онлайн-доска, стикеры и таймер. Он также решает, сколько будет итераций обсуждений и как будут оцениваться их результаты.
Обычно перед проведением самодизайна команд полезно собрать всю информацию о тех, кто будет принимать в нём участие, а затем разместить её на общей доске в виде карточек — в чём каждый из них силён и в каких задачах может быть полезен. Также лучше заранее подготовить список и описать сами проекты, чтобы у участников перед глазами всегда были варианты, куда можно присоединиться. Важно дать понять, что нет правильных и неправильных решений — есть разные варианты самодизайна. Каждый обязательно станет частью какой-то команды, и не останется в одиночестве.
На встречу в среднем закладывают от одного до трёх часов, в зависимости от количества участников и проектов.
Как проходит сама встреча
В начале фасилитатор знакомит участников с форматом и правилами встречи, чтобы у всех было одинаковое понимание процесса. Затем кратко рассказывает обо всех проектах или об одном пилоте, для которого необходимо сформировать команду, а также о задачах, которые предстоит решать. Именно этот момент хорошо подходит для того, чтобы ответить на все вопросы, если они есть, и не отвлекаться на них во время сессии.
Если правила понятны, то участникам предлагается самостоятельно выбрать, в какой команде они хотели бы работать. На это отводится 10-30 минут. Сотрудники изучают доступные роли, советуются между собой, и, когда выбор сделан, размещают свою карточку на доске рядом с интересующей командой. Если кто-то колеблется между двумя вариантами, разумно посоветовать такому человеку сначала выбрать тот, в котором он принесет наибольшую пользу.
Когда распределение завершено, фасилитатор смотрит, как сформировались команды. Стоит проверить, есть ли в каждой из них все необходимые компетенции. На первых порах часто случается, что в одной команде оказывается слишком много людей, а в другой, наоборот — их не хватает. И это нормально.
Можно обсудить, кто готов пересмотреть свой выбор, чтобы помочь коллегам, и попросить команды, которые не получилось укомплектовать, поделиться — каких компетенций им не хватает и чем их работа может быть интересна другим. Важно, чтобы решение о смене команды было добровольным. Этот этап может повторяться несколько раз, пока состав команд не станет соответствовать заявленным требованиям.
Что делать, если все сотрудники хотят в одну и ту же команду
Это частый случай, особенно когда решается судьба самого перспективного проекта.
Если большая часть людей объединилась в одну команду по принципу «Я дружу с Машей, пойду с ней», то стоит обратить их внимание на то, что в других проектах они смогут получить новый опыт — иногда смена команды открывает возможности для карьерного роста и развития своих профессиональных навыков. Кроме того, существует эффект группового мышления — это когда сильные личности могут влиять на выбор всей команды, и не факт, что в лучшую сторону.
В такой ситуации полезно обсудить, а зачем вообще распределяться по командам и привлекать к себе тех специалистов, с которым они раньше не работали. Потому что как правило, команды становятся намного эффективнее, когда в них есть разнообразие ролей и опыта. Если участники не справляются самостоятельно, то стоит немного направить их и напомнить о заданных вначале ограничениях — например, о размере команд. И тогда они уже самостоятельно смогут прийти к компромиссу.
Чтобы у всех было единое понимание, зачем всё это делается, может понадобится провести тренинг по Scrum для всех участников.
Как грамотно закончить встречу
Каждая получившаяся команда может придумать себе название, кратко представить своих участников и рассказать, над какими зонами ответственности они будут работать вместе.
По результатам встречи вся информация обычно фиксируется в общедоступном документе. Но перед тем, как разойтись, стоит обсудить, когда команды соберутся в следующий раз, — например, для планирования спринта, — и договориться о дальнейшем взаимодействии. Можно попросить команды поделиться обратной связью — что далось легко, а что не очень. Людям важно видеть, что их мнение учитывается. И даже после встречи у участников должна остаться возможность пересмотреть своё решение и сделать шаг назад, если вдруг кто-то поймёт, что проект или команда ему не подходят.
Развитие команд
Принцип самодизайна команд подразумевает, что каждый сотрудник вовлечен в процесс, и что здесь нет сторонних наблюдателей. Естественно, когда участники сами следят за тем, чтобы внутри их команды были все необходимые компетенции — это помогает им постепенно брать на себя больше ответственности и мыслить в рамках общей задачи, а не только своей роли. И если вдруг какого-то специалиста не хватает, то команда сама может найти аргументы и замотивировать нужного сотрудника из другой команды присоединиться к ним.
Получается, что если создать нужные условия, поддержать команду и доверить ей самостоятельно организовать свою работу, то получаются такие команды, которые могут не только самостоятельно формировать свой состав и распределять роли и задачи, но и автономно работать и приносить результат — а это уже один из принципов Agile.
Интересно узнать подробнее?
Приходите на один из наших тренингов, где вы в деталях разберете эту тему и сможете задать тренеру свои вопросы.
