Типичные ошибки работы с новой Agile (Scrum) командой 💎 — OnAgile Consulting

Типичные ошибки работы с новой Agile (Scrum) командой

Опубликовано

Agile-подход дает огромные возможности, однако как любые значимые организационные и культурные изменения, процесс перехода сопровождается риском. Мы собрали 5 типичных ошибок во  взаимодействии с командой, которые существенно замедляют процесс изменений в компании.

1. Вводить ритуалы Scrum вместо перестройки мышления

Это частая причина затухания Agile инициативы. Руководство, воодушевленное идеями Agile, перестраивает устоявшийся порядок вещей. Сотрудники узнают, что теперь у них самоорганизованная команда, «дэйли» в 10 и ретроспектива по пятницам. Если не уделять внимание пониманию механики работы Agile-подходов, не проводить обучение и не перестраивать культуру взаимодействия, то все новшества останутся абстрактными ритуалами. А когда с появлением первых результатов инициатор изменений снова фокусируется на своей основной деятельности, команда возвращается к привычному процессу работы.

Решение: перестраивать мышление — долгий процесс. Важно, чтобы внутри команды появились собственные энтузиасты Agile, которые будут продолжать драйвить процесс изменений и удерживать фокус команды на по-настоящему важных вещах: самоорганизации, ориентированности на клиента и продукт, готовности брать ответственность.

2. Решать все вопросы за команду

Команда, которая полагается на менеджера в принятии решений и преодолении сложностей, не сможет стать самостоятельной и не научится брать на себя ответственность. Важно создать условия, в которых сотрудники чувствуют свое влияние на принимаемые решения и, в конечном счете, на результат работы. Это побуждает проявлять инициативу и генерить решения внутри команды. 

Решение: в Agile-среде роль линейного менеджера меняется от директивного управления к тому, что называется Servant Leadership («лидерство как служение»). Задачами лидера становится помощь другим в развитии, создание безопасной среды, в которой сотрудники захотят сами ставить себе цели, принимать решения.

Безопасная среда, в частности, предполагает отказ от поиска и наказания виновных. Особенно это касается результатов экспериментальных решений. Но и когда что-то пошло не так, полезнее найти слабое место в процессах, которое привело к ошибке, чем наказать отдельного сотрудника и убить на корню любые инициативы вообще. 

«Manage The System, Not The People».

Юрген Аппело, автор книги «Management 3.0».

3. Вести встречу с командой, будучи руководителем

Такой формат встречи возвращает нас к традиционной модели управления. Со всеми сопутствующими минусами, когда руководитель сообщает подчиненным свое видение ситуации. Даже если сам менеджер хочет добиться совсем другого эффекта и попробует стимулировать дискуссию, вес его мнения приведет к эффекту якорения. В итоге команда ждет пока ей скажут, что делать, вместо открытого обсуждения и генерации идей. 

Решение: В Scrum встречи фасилитирует скрам-мастер, в случае Канбан это обычно Service Delivery Manager. Суть в том, чтобы человек, который проводит встречу, старался быть наравне со всеми, чтобы его мнение не превалировало над мнением окружающих. Важно, чтобы люди не отчитывались о проделанной работе, а обсуждали друг с другом текущее состояние дел.

4. Проводить встречи без должной подготовки

В частности, не сообщать участникам встречи о цели и повестке. Даже самые простые вопросы, вроде того, что было сделано за прошедший день, часто вызывают растерянность. В итоге все, конечно, соберутся с мыслями, но время будет потеряно и общая энергетика встречи будет на низком уровне.

Решение: попросите всех участников встречи заранее подготовиться. Для этого предоставьте возможность накануне ознакомиться с повесткой встречи — обычно достаточно сообщения со списком обсуждаемых вопросов и таймингом.

5. Позволять обсуждениям затягиваться

Переход к Scrum или Канбан сопровождается появлением в календаре новых встреч: ежедневный стендап, ретроспектива, планирование спринта, актуализация бэклога и тд. Это по-настоящему эффективные инструменты, но они превратятся в бесполезные, если будут отнимать слишком много рабочего времени.

Решение: распланируйте четкие временные рамки и придерживайтесь их. Лучше остановить дискуссию и назначить отдельную встречу с более узком составом участников для детального обсуждения конкретного вопроса, чем затягивать встречу или пропускать другие вопросы, потому что на них не осталось времени. Главное в таком случае — сразу определить дату и время новой встречи, чтобы вопрос не потерялся.

 

Знание ошибок, которые часто совершают на старте, поможет легче двигаться через этап трансформации. В Agile-среде руководитель любого звена — это, прежде всего, лидер, а не менеджер. И одна из его самых важных задач — постоянно показывать на своем примере, как действовать в той или иной ситуации и каких ценностей придерживаться, чтобы начать работать «в стиле Agile».

Еще публикации по Agile в Лидерство

Публикация
Лидерство
Лидерство как ключевой фактор agile трансформации
Сегодня термин «трансформация» в отношении бизнеса используется повсеместно. Однако нет единого понимания его значения. Каждый вкладывает в трансформацию собственный смысл. Особенно, когда речь заходит об agile трансформации.
Публикация
Лидерство
Командная работа: чему нас может научить опыт высокогорных экспедиций
Принятие решений: в каких условиях наиболее эффективно коллективное обсуждение, а в каких полезнее иерархическое управление?
Публикация
Лидерство
Модель принятия ответственности
"Проблема не на нашей стороне, пусть разбирается другой отдел." Звучит знакомо? В статье разберем уровни принятия ответственности, а также разберемся, как стать ответственным за происходящее

Мы помогаем организациям с 2004 года

Свяжитесь с нами

Дмитрий Лобасев

Managing Partner

+7 495 221 87 39

dmitry@onagile.ru

Telegram канал об Agile и гибких организациях: https://t.me/agilethinking