Почему диаграммы Ганта врут (и что с этим делать) 💎 — OnAgile Consulting
Опубликовано

Почему диаграммы Ганта врут (и что с этим делать)

Разбираемся, что не так с самым распространенным инструментом визуализации планирования — диаграммами Ганта. Как повысить точность оценки и перейти к адаптивному планированию.

Мы все пользуемся этим инструментом — визуализация позволяет создать ощущение контроля. Но факт в том, что все диаграммы Ганта врут. Попробуйте вспомнить, сколько таких диаграмм вы видели за свою карьеру и сколько из них оказались правдой.

Дело в том, и это подтверждает множество исследований, что человек не очень хорош в предсказании будущего. А в классическом планировании диаграмма Ганта — это визуализация будущего, сделанная из текущего момента. Попытка предсказать его на срок от нескольких месяцев до нескольких лет.

Тем не менее, во многих организациях для контроля прогресса по проектам и задачам и его визуализации используется именно этот инструмент.

В то же время все большее распространение получают гибкие подходы. Они основаны на эмпирике, где источник данных — это опыт, а базис для принятия решений и прогнозирования — реальные данные.

Что предлагает Agile

В Agile-подходе в основу прогнозирования ложится реальный опыт. Таким образом, планы предлагается строить не на основе предположений «как это будет?», а на основе статистики по скорости выполнения задач и прогнозирования сроков реализации оставшегося объема на основе этих данных.

Как заметил внимательный читатель, от слова «планирование» предлагается отказаться в пользу слова «прогнозирование». Да, мы плохо предсказываем, но можем достаточно хорошо прогнозировать, базируясь на реальных данных и оценках. Это позволяет перестать опираться на диаграмму Ганта в отслеживании прогресса. А, образно говоря, смотреть на спидометр (реальные данные по скорости работы команд) и делать довольно точный прогноз, сколько осталось до точки назначения и когда мы прибудем на место.

Одна из 4-х ценностей Agile: «Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану». Прогнозирование — в отличие от планирования — позволяет эту ценность реализовать, потому что реальные данные учитывают изменения.

Какие инновации предполагают гибкие подходы

  1. Опираться на относительные оценки, а не абсолютные (например, оценивать задачи методом Planning Poker).
  2. Поменять отношение: мы делаем не план, а прогноз.
  3. Постоянная актуализация прогнозов на основе реальных данных по скорости работы.
  4. Использование адаптивного планирования: построение и актуализация верхнеуровневых планов на основе планов работы команд.

Как безопасно перейти на новые подходы

Если в вашей компании уже появились продуктовые команды, но от планов в их классическом виде (диаграммы Ганта) вы пока отказаться не готовы, можно попробовать применять адаптивное планирование параллельно с текущими практиками. Накопив опыт, вы сможете убедиться, что эти практики и подходы работают и в ваших реалиях.

Хотите разобраться, как управлять проектом в гибридной среде, делать точные прогнозы? Приходите на наш двухдневный тренинг Agile Project and Delivery Management. С получением международного сертификата от консорциума ICAgile. 

Еще публикации по Agile в Лидерство

Публикация
Лидерство
Что делать менеджеру в Agile-среде
Существует миф, что Agile означает исчезновение мидл-менеджмента. Потребность в менеджменте действительно снижается, но у организации появляется необходимость в других ролях.
Публикация
Лидерство
Командная работа: чему нас может научить опыт высокогорных экспедиций
Принятие решений: в каких условиях наиболее эффективно коллективное обсуждение, а в каких полезнее иерархическое управление?
Публикация
Лидерство
Модель принятия ответственности
«Проблема не на нашей стороне, пусть разбирается другой отдел». Звучит знакомо? В статье разберем уровни принятия ответственности, а также выясним, как стать ответственным за происходящее.
Публикация
Лидерство
Лидерство как ключевой фактор Agile-трансформации
Сегодня термин «трансформация» в отношении бизнеса используется повсеместно. Однако нет единого понимания его значения. Каждый вкладывает в трансформацию собственный смысл. Особенно, когда речь заходит об Agile-трансформации.

Мы помогаем организациям с 2004 года

Свяжитесь с нами

Дмитрий Лобасев

Managing Partner

+7 495 221 87 39

dmitry@onagile.ru

Наш Telegram канал об Agile и гибких организациях, присоединяйтесь!