Почему диаграмма Ганта ошибается и что с этим делать

Почему диаграмма Ганта ошибается и что с этим делать

Разбираемся, что не так с самым распространенным инструментом визуализации планирования — диаграммами Ганта. Как повысить точность оценки и перейти к адаптивному планированию.

Мы все пользуемся диаграммами Ганта — визуализация позволяет создать ощущение контроля и веры в успех проекта.

Но факт в том, что в проектах с высокой степенью неопределенности диаграммы Ганта только создают красивую картинку будущего и мало общего имеют с реальностью. Если вы работали над такими проектами, попробуйте вспомнить, сколько диаграмм Ганта вы видели за свою карьеру и сколько из них оказались правдой.

Почему диаграммы Ганта оказываются неточными?

По статистике, около 40% проектов терпят неудачу из-за некачественного планирования — это подтверждают многочисленные исследования. Как консультанты, мы постоянно видим подобные примеры - прямо сейчас в одной фармацевтической компании идет проект, который только из-за ошибки первоначального планирования уехал "вправо" на 2 года.

Все дело в том, что человек не очень хорош в предсказании будущего. 

Это когнитивное искажение называется «ошибка планирования» — излишний оптимизм, выражающийся в недооценке времени, необходимого для выполнения задачи.

 А в классическом планировании диаграмма Ганта — это визуализация будущего, сделанная из текущего момента. И попытка предсказать его на срок от нескольких месяцев до нескольких лет.

Для крупных проектов диаграмма Ганта часто становится чрезмерно тяжеловесной и теряет наглядность. Тем не менее, во многих организациях для контроля прогресса по проектам и задачам и его визуализации используется именно этот инструмент.

К счастью, проектное управление непрерывно развивается, и все большее распространение получают гибкие подходы, которые объединены под общим термином Agile. Они основаны на эмпиризме, где источник данных — это опыт проектной команды, а базис для принятия решений и прогнозирования — реальные данные.

Что предлагают гибкие подходы?

В Agile-подходе в основу прогнозирования ложится реальный опыт команды. Планы предлагается строить не на основе предположений «как это будет?», а на основе статистики по скорости выполнения задач и прогнозирования сроков реализации оставшегося объема на основе этих данных.

Например, можно использовать Velocity (скорость команды) — это метрика, используемая для оценки количества работы, которую Scrum-команда может выполнить за определенный период времени, обычно за один спринт. Выражается в story points, специальных единицах, которые одновременно измеряют сложность, риски и неопределенность задач.

Как вы могли заметить, от слова «планирование» предлагается отказаться в пользу слова «прогнозирование». Да, мы плохо предсказываем, но можем достаточно хорошо прогнозировать, базируясь на реальных данных и оценках. Проводились неоднократные исследования, результаты которых доказывали, что корреляция между предварительными оценками и фактическим положением дел либо очень слабая, либо ее нет вообще.

Это позволяет перестать опираться на диаграмму Ганта в отслеживании прогресса. И смотреть на реальные данные по скорости работы команд, делая довольно точный прогноз, сколько осталось до точки назначения и когда мы прибудем на место.

Одна из 4-х ценностей Agile: «Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану».

Прогнозирование — в отличие от планирования — позволяет эту ценность реализовать, потому что реальные данные учитывают изменения.

Как меняется подход к планированию

Повторюсь, что в данной статье мы обсуждаем проекты, в которых присутствует высокая доля неопределенности. И тогда для планирования таких проектов мы можем использовать следующие практики:

  1. Опираться на относительные оценки, а не абсолютные (например, оценивать задачи всей командой методом Planning Poker).
  2. Поменять отношение к оценкам: мы делаем не план, а прогноз. При этом важно, чтобы отношение поменялось не только у нас, но и у ключевых стейкхолдеров.
  3. Постоянная актуализация прогнозов на основе реальных данных по скорости работы (каждые 1-2 недели).
  4. Использование BurnUp Chart — графика, который отражает фактическое выполнение задач в зависимости от времени. Он полезен в проектах, где план работа (бэклог) может изменяться и расти из-за появления новых требований.
  5. Использование адаптивного планирования: построение и актуализация верхнеуровневых планов на основе оперативных планов работы команд.

Хотите разобраться, как управлять проектом в гибридной среде, в условиях неопределенности и делать при этом достаточно точные прогнозы?
Приходите на наш трехдневный тренинг Agile Project and Delivery Management. По окончанию тренинга вы также получите международный сертификат от консорциума ICAgile.

Интересно узнать подробнее?

Приходите на один из наших тренингов, где вы в деталях разберете эту тему и сможете задать тренеру свои вопросы.

Вопросы и ответы по теме

Почему диаграммы Ганта создают иллюзию контроля в проектах?

Диаграммы Ганта визуализируют будущее из текущего момента, создавая красивую картинку предстоящих задач. Однако они основаны на предположениях «как это будет», а не на реальных данных. Человеческий мозг подвержен «ошибке планирования» — когнитивному искажению, которое заставляет нас недооценивать время выполнения задач из-за излишнего оптимизма.

Какая статистика провала проектов скрывается за красивыми диаграммами?

Около 40% проектов терпят неудачу из-за некачественного планирования — это подтверждают многочисленные исследования. Консультанты регулярно видят примеры, когда проекты сдвигаются на годы только из-за ошибок первоначального планирования. Корреляция между предварительными оценками и фактическим положением дел либо очень слабая, либо отсутствует вообще.

Как Velocity в Scrum заменяет традиционное планирование на точное прогнозирование?

Velocity измеряет количество работы, которую команда может выполнить за спринт, в специальных единицах story points. Эти единицы учитывают сложность, риски и неопределенность задач одновременно. Базируясь на реальной скорости команды, можно делать точные прогнозы сроков, а не строить планы на основе предположений.

Почему успешные Agile-команды отказываются от слова «планирование»?

В Agile предлагается использовать «прогнозирование» вместо «планирования», потому что прогнозы основаны на реальных данных и опыте команды. Одна из четырех ценностей Agile гласит: «Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану». Прогнозирование позволяет учитывать изменения в реальном времени, в отличие от статичных планов.

Как BurnUp Chart показывает то, что скрывают диаграммы Ганта?

BurnUp Chart отражает фактическое выполнение задач в зависимости от времени и особенно полезен в проектах, где объем работы может изменяться. В отличие от диаграммы Ганта, которая показывает запланированное будущее, BurnUp Chart визуализирует реальный прогресс и позволяет видеть, как изменения влияют на сроки проекта.

Какой секрет Planning Poker делает оценки команды точнее индивидуальных?

Planning Poker использует относительные оценки вместо абсолютных, когда вся команда одновременно оценивает задачи. Коллективная оценка нивелирует индивидуальные когнитивные искажения и учитывает разные точки зрения на сложность задач. Метод основан на принципе «мудрости толпы», где групповая оценка оказывается точнее любой индивидуальной.

Как адаптивное планирование решает проблему неопределенности в проектах?

Адаптивное планирование строит верхнеуровневые планы на основе оперативных планов работы команд и постоянно актуализирует прогнозы каждые 1-2 недели. Вместо попыток предсказать будущее на месяцы вперед, система использует эмпирический подход — источником данных становится реальный опыт команды, а базисом для решений — фактические результаты работы.

Хотите системно изучить гибкие методологии?

Фреймворки масштабирования Agile

23 - 25 июля 2025
Узнать больше

Профессиональный сертификационный тренинг по Agile и Scrum

29 - 31 июля 2025
Узнать больше

Cертифицированный Скрам-мастер и Agile-coach

27 - 29 августа 2025
Узнать больше

Полный календарь тренингов

Перейти к расписанию

Еще публикации по Agile в Лидерство

Модель принятия ответственности
Публикация Лидерство

Модель принятия ответственности

«Проблема не на нашей стороне, пусть разбирается другой отдел». Звучит знакомо? В статье разберем уровни принятия ответственности, а также выясним, как стать ответственным за происходящее.

Типичные ошибки работы с новой Scrum-командой
Публикация Лидерство

Типичные ошибки работы с новой Scrum-командой

Agile-подход дает огромные возможности, однако как любые значимые организационные и культурные изменения, процесс перехода сопровождается риском.

Развитие руководителей департамента разработки
Кейс Лидерство

Развитие руководителей департамента разработки

Компания обратилась к нам за помощью в выстраивании современной управленческой культуры, которая бы соответствовала принципам гибкого управления и позволила максимально раскрыть потенциал сотрудников.

С 2015 года мы помогаем адаптировать к изменениям культуру и процессы компании

Связаться с нами

Дмитрий Лобасев

Managing Partner

+7 495 221 87 39

dmitry@onagile.ru

Наш Telegram канал об Agile и гибких организациях, присоединяйтесь!