Почему диаграмма Ганта ошибается и что с этим делать

Мы все пользуемся диаграммами Ганта — визуализация позволяет создать ощущение контроля и веры в успех проекта.

Но факт в том, что в проектах с высокой степенью неопределенности диаграммы Ганта только создают красивую картинку будущего и мало общего имеют с реальностью. Если вы работали над такими проектами, попробуйте вспомнить, сколько диаграмм Ганта вы видели за свою карьеру и сколько из них оказались правдой.

Почему диаграммы Ганта оказываются неточными?

По статистике, около 40% проектов терпят неудачу из-за некачественного планирования — это подтверждают многочисленные исследования. Как консультанты, мы постоянно видим подобные примеры - прямо сейчас в одной фармацевтической компании идет проект, который только из-за ошибки первоначального планирования уехал "вправо" на 2 года.

Все дело в том, что человек не очень хорош в предсказании будущего. 

Это когнитивное искажение называется «ошибка планирования» — излишний оптимизм, выражающийся в недооценке времени, необходимого для выполнения задачи.

 А в классическом планировании диаграмма Ганта — это визуализация будущего, сделанная из текущего момента. И попытка предсказать его на срок от нескольких месяцев до нескольких лет.

Для крупных проектов диаграмма Ганта часто становится чрезмерно тяжеловесной и теряет наглядность. Тем не менее, во многих организациях для контроля прогресса по проектам и задачам и его визуализации используется именно этот инструмент.

К счастью, проектное управление непрерывно развивается, и все большее распространение получают гибкие подходы, которые объединены под общим термином Agile. Они основаны на эмпиризме, где источник данных — это опыт проектной команды, а базис для принятия решений и прогнозирования — реальные данные.

Что предлагают гибкие подходы?

В Agile-подходе в основу прогнозирования ложится реальный опыт команды. Планы предлагается строить не на основе предположений «как это будет?», а на основе статистики по скорости выполнения задач и прогнозирования сроков реализации оставшегося объема на основе этих данных.

Например, можно использовать Velocity (скорость команды) — это метрика, используемая для оценки количества работы, которую Scrum-команда может выполнить за определенный период времени, обычно за один спринт. Выражается в story points, специальных единицах, которые одновременно измеряют сложность, риски и неопределенность задач.

Как вы могли заметить, от слова «планирование» предлагается отказаться в пользу слова «прогнозирование». Да, мы плохо предсказываем, но можем достаточно хорошо прогнозировать, базируясь на реальных данных и оценках. Проводились неоднократные исследования, результаты которых доказывали, что корреляция между предварительными оценками и фактическим положением дел либо очень слабая, либо ее нет вообще.

Это позволяет перестать опираться на диаграмму Ганта в отслеживании прогресса. И смотреть на реальные данные по скорости работы команд, делая довольно точный прогноз, сколько осталось до точки назначения и когда мы прибудем на место.

Одна из 4-х ценностей Agile: «Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану».

Прогнозирование — в отличие от планирования — позволяет эту ценность реализовать, потому что реальные данные учитывают изменения.

Как меняется подход к планированию

Повторюсь, что в данной статье мы обсуждаем проекты, в которых присутствует высокая доля неопределенности. И тогда для планирования таких проектов мы можем использовать следующие практики:

1. Опираться на относительные оценки, а не абсолютные (например, оценивать задачи всей командой методом Planning Poker).
2. Поменять отношение к оценкам: мы делаем не план, а прогноз. При этом важно, чтобы отношение поменялось не только у нас, но и у ключевых стейкхолдеров.
3. Постоянная актуализация прогнозов на основе реальных данных по скорости работы (каждые 1-2 недели).
4. Использование BurnUp Chart — графика, который отражает фактическое выполнение задач в зависимости от времени. Он полезен в проектах, где план работа (бэклог) может изменяться и расти из-за появления новых требований.
5. Использование адаптивного планирования: построение и актуализация верхнеуровневых планов на основе оперативных планов работы команд.

Хотите разобраться, как управлять проектом в гибридной среде, в условиях неопределенности и делать при этом достаточно точные прогнозы?
Приходите на наш трехдневный тренинг Agile Project and Delivery Management. По окончанию тренинга вы также получите международный сертификат от консорциума ICAgile.