Практики развития управленческих навыков для руководителей

Быть руководителем — это непросто. С одной стороны на менеджера постоянно давит ответственность за результат, планы и выполнение KPI. С другой — команда, в которой работают обычные живые люди со своими характерами, мотивацией и ожиданиями. Чтобы хоть немного упростить работу менеджеров, мы собрали несколько полезных инструменты для работы с командой.

Как специалисты, внедряющие современные практики управления проектами, мы хорошо понимаем, с какими трудностями сталкиваются руководители команд, особенно те, кто только недавно вступил в эту должность. К нам на консультации часто приходят с вопросами:

— Как замотивировать людей? 
— Как собрать команду? 
— Как наладить контакт с новыми сотрудниками?

Много кто спрашивает: 

— Я теперь руководитель. Как мне выстроить отношения с командой и как вдохновить их на работу?

На таких встречах мы используем разные инструменты people-менеджмента — о них и пойдёт речь в этой статье.

Делегационный покер

Когда менеджеры задаются подобными вопросами, за ними обычно скрывается более глубокая проблема — кто и какие решения может принимать в команде вообще?

Размытые границы ответственности снижают мотивацию сотрудников. Людям важно понимать, за что они отвечают и на что могут повлиять. Когда у сотрудника нет права принимать решения — он быстро теряет инициативу и превращается в пассивного исполнителя. Или наоборот, если от него ждут слишком многого, но при этом не оказывают поддержки, появляется ощущение, что его просто бросили. 

Уровни делегирования бывают разные, и есть инструмент, который помогает понять, кто за что отвечает в команде и ответить на вопрос: «а кто вообще должен был это сделать?». Это — Делегационный покер.

Процесс действительно напоминает игру в покер — каждый участник выбирает карточку с вариантом, на каком уровне он готов взять на себя ответственность, выкладывает её на стол, а потом вся команда вместе обсуждает результаты.

В покере есть четыре уровня делегирования:

Нулевой уровень — делегирования нет вообще, все решения принимаются руководителем.
Первый уровень — руководитель делится информацией, держит команду в курсе, но финальное решение всё равно принимает сам.
Второй уровень — часть ответственности переходит к команде, они могут предлагать решения, но последнее слово всё ещё за руководителем.
Третий уровень — команда сама принимает решения и полностью отвечает за выполнение задач, руководитель лишь наблюдает со стороны и при необходимости поддерживает.

После партии в Делегационный покер у команды и их руководителя появляется понимание ролей и ответственности, а это — основа, которая помогает в будущем внедрить другие инструменты мотивации, например, систему OKR.

Стили управления командой

На менторских встречах с менеджерами мы создаём пространство, где можно разобраться в себе и найти свой стиль управления — каким лидером стать для своих сотрудников. Можно быть строгим и директивным или, наоборот, строить отношения с командой на доверии и делегировать им больше полномочий. Всё зависит от личности лидера и контекста — то есть конкретной ситуации, в которой он работает.

Базовую основу составляют три основных подхода к тому, как можно управлять командой.

Авторитарный. При выборе этого стиля, лидер сам принимает все решения, не спрашивая мнения у команды. Такой подход эффективен в условиях кризиса, но в дальнейшей перспективе подавляет инициативу и демотивирует сотрудников.

Демократический, он же коллегиальный. В этом случае руководитель советуется с командой и вовлекает её в процесс принятия решений — это занимает чуть больше времени, чем при авторитарном стиле управления, зато помогает сотрудникам почувствовать свою значимость.

И либеральный. При таком подходе лидер даёт команде полную свободу действий, практически не вмешиваясь в её работу. Но этот стиль подходит только при наличии опытной команды, иначе общая эффективность резко снизится.

Кроме этих трёх стилей есть ещё несколько вариантов лидерства, которые отличаются тем, как вдохновлять и поддерживать сотрудников.

Трансформационный. Вдохновляющий подход, когда лидер создаёт общее видение будущего для команды и заряжает их на рост и изменения. Такой руководитель уделяет внимание развитию каждого члена команды, поддерживает творчество и поощряет нестандартные идеи. Ему важно, чтобы люди развивались и сами брали на себя больше ответственности.

Транзакционный. Это более прагматичный стиль, при котором, если сотрудник выполнил задачу — он получает поощрение, но если не справился, то будут последствия. Транзакционный стиль хорошо работает там, где есть понятные ожидания, а мотивация строится на таких инструментах, как KPI, бонусы и других формальных способах.

В Agile-среде есть ещё несколько типов лидерства, основанных на гибкости и восприятии сотрудников как главного ресурса для достижения целей.

Коучинговый. Этот стиль отличается тем, что лидер выступает как наставник — подсказывает и поддерживает, помогает каждому члену команды развиваться, но при этом даёт пространство для самостоятельных решений.

И сервисный. Его ещё называют «служащим лидерством» — это когда руководитель в первую очередь заботится о команде, создаёт поддерживающую среду и слушает своих сотрудников больше, чем командует ими.

Атмосфера внутри коллектива во многом отражает управленческий стиль его лидера, но в реальной жизни руководители редко используют один конкретный стиль. Чаще всего это смешение разных подходов, которые подстраиваются под конкретную ситуацию. Соответственно, для разных стилей управления существуют разные уровни делегирования, их можно также определить с помощью Делегационного покера.

Анализ уровня доверия и взаимоотношений в команде

Как мы уже говорили, делегирование — это хорошая основа для работы с командой, но рано или поздно каждый руководитель сталкивается с ещё одной стороной управления — с конфликтами. Проблемные ситуации периодически возникают в любом коллективе, и на наших менторских сессиях руководители разных департаментов часто говорят:

— Я вроде менеджер, меня назначили, но сотрудники всё равно продолжают общаться со мной как раньше — не воспринимают всерьёз и не слушают.

Или другой случай: 

— Мы с коллегой пришли одновременно, но меня повысили, а его нет, и теперь он злится на меня. Не знаю, как с этим быть.

Конфликт — тема довольно личная, и говорить о нём напрямую готов не каждый. Для одной компании мы разработали e-NPS (Employee Net Promoter Score) опросник, который позволяет взглянуть на уровень доверия в команде через понятные метрики и получить честную обратную связь от сотрудников.

Например, кто-то может указать в ответе на то, что не чувствует поддержки от своего руководителя или что непонятно, по каким правилам принимаются решения о повышении. Даже те, кто не готов обсуждать это лично, могут поставить низкую оценку по какому-то пункту или оставить честный комментарий — ведь опрос анонимный.

Посмотреть пример, какие бывают вопросы в опроснике и прочитать наш кейс применения e-NPS для удержания сотрудников в крупной компании — можно здесь.

Мотивационные триггеры

В каждой команде со временем формируется свой стиль общения между сотрудниками. И во многом он складывается из того, как ведёт себя руководитель. Понимание этой важной особенности помогает правильно подобрать и использовать подходящие мотивационные триггеры.

Все люди ориентируются на поведение окружающих, особенно находясь в коллективе — это так называемый групповой эффект. Когда рядом есть другие люди, мы часто начинаем вести себя более сосредоточенно и работаем усердней — как будто что-то внутри нас к этому подталкивает. Если постараться привить команде культуру поддержки и взаимного уважения, это может усилить личное чувство ответственности у каждого — никто не захочет подводить своих.

Тоже самое происходит, если доверить команде больше ответственности за то, как организовать свою работу. При условии достаточной зрелости, сотрудники оценят такую свободу — и у них появится естественное желание работать лучше.

Ещё один сильный мотиватор — это визуализация рабочего процесса, например Kanban-доска. Она показывает команде, как их действия складываются в общий результат. Будет полезно, если у сотрудников появится возможность этот результат регулярно обсуждать, не говоря уже о том, чтобы получать подробную обратную связь. Для этого существуют специальные встречи — ретроспективы. Тем, кто действительно старается и вкладывает много сил, важно чувствовать, что их работу ценят и замечают.

И, конечно, последний важный триггер, связанный с внутренней мотивацией — это интересные задачи. Они вовлекают сотрудников в работу не потому, что надо, а потому что им самим это интересно, не позволяя со временем перегореть.

Все эти моменты в совокупности помогают собрать и сплотить команду, в которой каждый понимает, для чего он здесь.

Почитать о том, какие подходы мы используем в работе с командами, и о нашей программе менторинга для руководителей вы можете в нашем кейсе.