Когда в работе над одним проектом участвует несколько подразделений, то стоит одному из них что-то вовремя не согласовать или не передать другим — и сроки всего проекта могут сдвинуться.
В большинстве случаев сотрудники просто не знают, что происходит в других отделах. Поэтому первое, с чего стоит начать, чтобы разные специалисты могли быстро договориться между собой — это наладить понятную и регулярную коммуникацию, где каждый знает, от кого, когда и что ожидать.
Правила общения в проектной команде
Когда в команде заранее определены правила взаимодействия — как передаётся информация, в каком виде оформляются задачи и кто за что отвечает — вряд ли кто-то станет отвлекать коллег по мелочам и тратить их время на уточнения.
Если вопрос не требует обсуждений, проще всего решить его в мессенджере. А если нужно разобраться вместе и придумать нетривиальное решение — лучше созвониться или встретиться лично. Чтобы быть уверенным, что вопрос не проигнорируют, можно сразу установить правило — если в течение часа в чате никто не ответил, звоним.
Как проводить эффективные встречи
В любой команде есть регулярные рабочие встречи, и всем хочется, чтобы они не отнимали много времени. Хорошая новость в том, что для этого не нужно перестраивать процессы — достаточно добавить несколько несложных действий.
Для начала можно рассказать участникам, зачем вы собираетесь. Достаточно обозначить цель и краткий план встречи — или, по-другому, адженду. Например, цель встречи может быть «Согласовать бюджет кампании» или «Обсудить выпуск релиза», а адженда для обсуждения релиза будет включать эти пункты:
- дату выпуска,
- список задач, которые должны войти,
- план и сроки тестирования,
- сценарий развертывания и отката,
- коммуникацию с заинтересованными сторонами,
- мониторинг работоспособности новой версии.
Следующий важный момент — на любой встрече нужен ведущий (фасилитатор). Это человек, который будет вести участников к результату встречи. Чаще всего эта роль достается Project-менеджеру. Он следит за тем, чтобы участники не уставали от обсуждения и не превращались в пассивных слушателей. Для этого он даёт каждому возможность высказаться и быть услышанным. О том, как правильно организовать командное обсуждение и не потратить на встречи много времени, мы рассказали в этой статье.
В конце встречи фасилитатор проговаривает и записывает всё то, о чём договорится команда — кто и какую часть работы берёт на себя, и когда она должна быть выполнена. Эта договоренность будет храниться там же, где и вся остальная проектная информация.
Как выстроить доверие в команде
Любые изменения будут вызывать меньше сопротивления, когда между у сотрудников из разных департаментов появятся не только правила взаимодействия, но и внутреннее ощущение, что можно рассчитывать на своих коллег из других отделов, что они тоже выполнят свою часть работы вовремя. Есть несколько способов, этого добиться.
Во-первых, приятно, когда с коллегами можно говорить открыто. Если у одного отдела возникнут проблемы — например, невозможно интегрировать новый сервис с устаревшей системой, — лучше сразу честно сообщить об этом другим командам, чтобы у всех было одинаковое понимание ситуации и они не ждали невозможного.
Во-вторых, важно замечать вклад друг друга. Если отдел маркетинга приходит к разработчикам с какой-то идеей, то разработчики могут сначала выслушать и обсудить эту идею, чтобы сохранить уважение к самой задумке, а уже потом говорить о технических ограничениях.
На ретроспективе после каждого важного этапа можно собраться всей командой и спокойно обсудить, что получилось а что нет, чтобы понять, как в следующий раз сделать лучше. Сотрудники могут сами поделиться с остальными участниками встречи тем, что, например, дизайнеры подготовили все макеты вовремя, а со стороны разработки не всегда приходила информация о задержках.
Полезно время от времени собирать команду и просто рассказывать, что вообще происходит в проекте — как продвигается работа, на каком этапе сейчас задачи и как всё это влияет на общий результат.
Ещё время от времени можно проводить анонимный опрос о культуре общения в компании, особенно если никто напрямую не говорит, что существует проблема. О том, как мы провели анонимный e-NPS опрос в компании клиента и помогли увеличить индекс вовлеченности сотрудников до 70%, можно узнать в нашем кейсе.
Хотели бы улучшить взаимодействие между отделами?
Научим ваших сотрудников договариваться между собой, вовремя замечать проблемы и совместно принимать наилучшие решения.
