Выбор пилотной команды для внедрения Agile

«С какой команды лучше начать пилотное внедрение Agile?» — часто спрашивают нас клиенты, особенно в крупных компаниях.

Опасность здесь в том, что если начать искать идеальную для пилота команду, то мы очень сильно рискуем успехом пилота. Объясню почему.

Давайте подумаем, какая команда была бы идеальной для эксперимента внедрения Agile:

• Небольшая (до 9 человек), сидящая в одной комнате.
• Без привлечения аутсорса (по fixed price & fixed scope контракту).
• С некритичным для бизнеса продуктом или сервисом.
• С одним, явным и хорошим Продукт-оунером (менеджером), готовым тратить почти все свое время на команду.
• С минимумом зависимостей и интеграций.

Звучит немного утопично, правда?

Как выбрать команду для пилотного проекта

На основе нашего опыта работы с крупнейшими бизнесами в России, мы рекомендуем выбирать команду для пилота по максимальной важности продукта или сервиса для бизнеса.

Именно в таком проекте гораздо проще вовлекать людей и решать возникающие во время реализации проблемы. А также добиваться быстрых результатов.

Что касается остальных факторов, да, они обязательно добавят нам сложностей, но они решаемы.

Например, если сейчас мы работаем с подрядчиками по fixed price модели, никакого Agile нам не построить. Но в самом начале пилота мы просто возьмем и перейдем на time & material. Мы это делаем в 90% случаев во всех компаниях, и обычно это занимает всего недели две согласований.

Как выбрать Product owner’a

Тоже самое с продукт-оунерами. Например, сейчас развитием продукта управляют четыре человека из четырех разных подразделений компании. Наша задача в первые дни пилота либо выбрать одного из них (так, чтобы остальные согласились), или выделить так называемого proxy-product owner’a с нашей стороны, который будет «единым окном» для команды. Но это только как временное решение, потому что настоящий PO должен обладать видением стратегии продукта, хорошим пониманием рынка и бизнеса.

Так что совет простой — брать на первый пилот что-то важное для бизнеса компании, стратегический проект.

Двигаясь эволюционно, постепенно повышая прозрачность и вовлеченность сотрудников, невозможно ничего сломать. Наоборот, с каждым днем проектных рисков будет становиться все меньше, а решения, совместно принимаемые менеджментом и командой, будут все лучше.

Один из таких пилотов мы запускали внутри Customer Value Management (CVM) подразделения телекоммуникационной компании — и уже через три месяца команды стали работать быстрее. Выручка по одному из направлений выросла на 45% относительно даже амбициозного плана, а запуск рекламных кампаний стал в два раза быстрее. В B2B-направлении провели в полтора раза больше кампаний, чем планировали, а продуктовая команда показала плюс 20% к выручке по сравнению с планом. Главное было — сформировать команды, исходя из целей и компетенций людей, и начать внедрять изменения с приоритетного для компании проекта.