Проблема
Скорость выдачи карт отставала от запросов рынка: на открытие счета уходило 7 дней — против 2-5 дней у конкурентов — плюс долгий выпуск кредитных карт в аэропортах. «Ситибанк» — один из крупнейших по капиталу банков в стране, и клиентов, задачи которых требовалось решить как можно быстрее, было очень и очень много. Но масштаб задачи не был единственной проблемой.
«Ситибанк» входит в состав глобальной финансовой корпорации «Citi», работающей в 160 странах. У корпорации централизованная IT-система с хабом в Сингапуре. Именно в хабе аккумулируются задачи из всех офисов банка и распределяются слоты под разработку. Это позволяет унифицировать локальные инициативы офисов, но увеличивает сроки доработок.
И что делать?
Из-за невозможности быстрых IT-доработок в банке решили идти от оптимизации внутренних процессов.
Сначала следовали стандартным путем: заручились поддержкой руководства и созвали 4 рабочие группы для решения проблемы. Одна группа занималась оптимизацией контроля открытия счетов, вторая — совершенствованием процессов, третья — онлайн-формой, четвертая — удаленным открытием счетов. Еженедельные встречи групп, регулярные звонки. Через полтора месяца карты все еще выдавались медленно.
«Классическое проектное управление, которое применили в «Ситибанк» для решения проблемы, не сработало. Комитет собирался, но команда была большой, ответственность размыта, поэтому сроки проекта затягивались и фактических улучшений не было».
Антон Сержантов, коуч, OnAgile Consulting
Мы предложили полностью изменить подход: вовлечь сотрудников в процесс и ускорить их взаимодействие. Перейти на Agile, чтобы получать быстрые результаты, видеть, как выполняются задачи внутри команды, и прогресс по всем целям.
Реализация
Разбили работу на части и начали с дебетовых карт. Сформировали одну команду из 6 человек, определили цель и разделили ее на подзадачи. В команду вошли люди из внутреннего контроля, рисков и операционного отдела — всего 4 эксперта, плюс скрам-мастер и владелец продукта.
Цель — выпускать дебетовую карту в отделении за 2 часа.
Команда быстро вошла в новый ритм: спринты по 2 недели, ежедневные стендапы, анализ проделанного и работа короткими итерациями.
Результат получили уже во время первого месяца работы с новым подходом. За первый спринт собрали метрики и сформировали понимание текущей ситуации, во время второго упростили форму заявки на получение карты. В конце каждого спринта проводили ретроспективу того, как шла работа, и искали, что можно улучшить.
«В традиционной организации, где есть иерархическая структура, важно, чтобы команда была сбалансирована с точки зрения экспертизы и способности принимать решения. Мы столкнулись с тем, что собрали команду сугубо из специалистов, а решения принимались на уровне руководства. Это было огромной проблемой на первоначальном этапе.
У нас было 4 рабочих группы, которые двигались вроде бы к одной цели и в одном направлении, но по сути общего понимания у них не было. Все изменилось с появлением одной цели для маленькой команды. Первоочередно — сформировать единое видение, и не важно благодаря каким методикам будет происходить достижение результата».
Александр Кузьмичёв, руководитель управления дебетовых карт, «Ситибанк»
Владелец продукта полностью отвечал за результат и принимал решения, не согласуя каждый шаг с руководством. Это дало скорость, которой недоставало при использовании классического подхода. Все нововведения также сразу тестировались в полях — команда выходила в отделения и общалась с бэк-офисом.
За 8 спринтов срок выпуска дебетовой карты в отделении сократился с 7 рабочих дней до 2 часов.
После первых результатов по дебетовым картам перешли к кредитным. Первоочередная задача — ускорение обработки заявлений на карты, которые оформляются на стойках банка в аэропортах. И как результат — увеличение доли таких мгновенно выпускаемых карт.
Как это работает? Менеджер запрашивает данные клиента и отправляет их для обработки в бэк-офис, после чего именная карта выпускается прямо в аэропорту. По факту две трети заявлений обрабатывались дольше 15 минут, а среднее время иногда выходило за 30 минут. Случалось, что клиенты улетали, не дождавшись, и карту приходилось присылать позже.
На решение задач по кредиткам у нас было меньше 2 месяцев — изменить ситуацию следовало до январского наплыва путешественников. Работали короткими недельными спринтами. Мы стали частью команды и переключились с коуч-подхода на консалтинговый — с общей ответственностью за результат. Кастомизировали подход, который применили с дебетовыми картами, и смогли ускориться.
Работа одной командой и короткими спринтами быстро дала результат: прогресс стал виден каждую неделю, задачи закрывались одна за другой. Мы помогали расставлять приоритеты и сфокусировать команду на самых важных бизнес-метриках.
С 5 до 41% увеличилась доля кредитных карт, заявления на которые обрабатываются меньше, чем за 10 минут.
Мы запустили первые полномасштабные Agile-команды в «Citi Россия». Через полгода после внедрения новой системы управления процессами в банке работают уже шесть продуктовых команд, опыт масштабируется. Как результат — сократился срок выдачи дебетовых карт, а доля выпуска кредитных карт выросла.
