Agile в 💎 Банкинг: 2 часа вместо 7 суток: внедрение Agile в международном банке

Partner

2 часа вместо 7 суток: внедрение Agile в международном банке

Опубликовано

Кратко

Сроки выпуска карт для розничных клиентов Ситибанка зачастую превышали средние показатели по отрасли. К нам в OnAgile Consulting банк обратился с запросом на ускорение процедуры выдачи через оптимизацию внутренних процессов.

Мы запустили первые полномасштабные Agile-команды в Citi Россия. Через полгода после внедрения новой системы управления процессами в банке работает уже шесть продуктовых команд, опыт масштабируется. Как результат — сокращение срока выдачи дебетовых карт и увеличение доли выдаваемых кредитных карт.

Клиент

Ситибанк — один из первых банков с иностранным капиталом, который вышел на российский рынок 25 лет назад. Сегодня Ситибанк входит в число крупнейших по капиталу банков в стране и в топ надежности по мнению журнала Forbes. Банк работает с корпоративными и частными клиентами и представлен в крупнейших городах России. Кредитный рейтинг банка — ААА по оценке Аналитического кредитного агентства и BBB- согласно Fitch.

Ситибанк входит в состав глобальной финансовой корпорации Citi, которая осуществляет свою деятельность в 160 странах. У корпорации централизованная IT-система с хабом в Сингапуре. Задачи из всех офисов банка аккумулируются в хабе, где распределяются слоты под разработку. Это позволяет унифицировать локальные инициативы офисов, но увеличивает сроки доработок.

Проблема

Российский розничный бизнес банка отставал от запросов рынка — клиентов не устраивала скорость выдачи карт. Показатели на старте: 7 дней на открытие счета против 2—5 дней у конкурентов и долгий выпуск кредитных карт в аэропортах.

Проблему связывали с невозможностью быстрых доработок из-за централизованной IT– системы. Решили пойти от внутренних процессов и оптимизировать процедуру выдачи карт без доработок системы.

В банке пошли стандартным путем, как делали всегда: заручились поддержкой руководства и созвали 4 рабочие группы для решения проблемы. Одна группа занималась оптимизацией контроля открытия счетов, вторая — оптимизацией процессов, третья — онлайн-формой, четвертая — процессом удаленного открытия счетов. Встречи групп происходили еженедельно, были регулярные звонки. Полтора месяца рабочие группы занимались оптимизацией процесса, но карты не стали выдаваться быстрее. Дальнейшее продвижение было осложнено приближающимся периодом бюджетирования.

У банка было ограничение в виде невозможности быстрых IT-доработок. Нужно было идти от оптимизации внутренних процессов, что в банке и сделали.

Классическое проектное управление, которое применили в Ситибанке для решения проблемы, не сработало. Комитет собирался, но команда была большой, ответственность размыта, поэтому сроки проекта затягивались и фактических улучшений не было.

Антон Сержантов, коуч, OnAgile Consulting

Решение

Мы предложили полностью изменить подход: вовлечь сотрудников в процесс и ускорить их взаимодействие. Перейти на Agile, чтобы получать быстрые результаты, прозрачность по задачам внутри команды и по прогрессу по целям для заинтересованных лиц.

Реализация

 

Дебетовые карты

Мы предложили разбить работу на части и начать с дебетовых карт. Сформировали одну команду из 6 человек, определили цель и разбили её на подзадачи. В команду вошли люди из внутреннего контроля, рисков и операционного отдела.

Команда: 4 эксперта, скрам-мастер и владелец продукта.

Цель: выпускать дебетовую карту в отделении за 2 часа.

Спринты по 2 недели, ежедневные стендапы, анализ проделанного и работа короткими итерациями — команда быстро вошла в новый ритм.

Результат получили уже во время первого месяца работы с новым подходом. За первый спринт собрали метрики и сформировали понимание текущей ситуации, во время второго упростили форму заявки на получение карты. В конце каждого спринта проводили ретроспективу: команда смотрела, как шла работа и что можно было улучшить, а скрам-мастер следил за сфокусированностью команды.

В традиционной организации, где есть иерархическая структура, важно, чтобы команда была сбалансирована с точки зрения экспертизы и способности принимать решения. Мы столкнулись с тем, что собрали команду сугубо из специалистов, а решения принимались на уровне руководства. Это было огромной проблемой на первоначальном этапе.

У нас было 4 рабочих группы, которые двигались вроде бы к одной цели и в одном направлении, но по сути общего понимания у них не было. Всё изменилось с появлением одной цели для маленькой команды. Первоочередно — сформировать единое видение, и не важно, благодаря каким методикам будет происходить достижение результата.

Александр Кузьмичёв, руководитель управления дебетовых карт, Ситибанк

Владелец продукта был полностью ответственен за результат и принимал решения, не согласуя каждый шаг с руководством. Это дало скорость, которой недоставало при использовании классического подхода. Все нововведения также сразу тестировались в полях — команда выходила в отделения и общалась с бэк-офисом.

 

Кредитные карты

После первых результатов по дебетовым картам перешли к кредитным. Запрос был на ускорение обработки заявлений на карты, которые оформляются на стойках банка в аэропортах, и увеличение доли таких мгновенно выпускаемых карт.

Для оформления кредитной карты менеджер берет у клиента данные, которые отправляет для обработки в бэк-офис, после чего именная карта выпускается тут же в аэропорту. Случалось, что карту клиенту приходилось присылать позже, потому что весь процесс занимал более получаса. Две трети заявлений на мгновенную кредитную карту обрабатывались дольше 15 минут, а среднее время иногда выходило за 30 минут.  Клиенты не дожидались карты и улетали, разочаровавшись.

Для решения задач по кредиткам было меньше 2 месяцев, поэтому работали короткими недельными спринтами. Кастомизировали подход, который применили с дебетовыми картами, и смогли ускориться.

Нам нужно было двигаться быстро, потому что стояла цель изменить ситуацию с середины ноября к январским праздникам — чтобы усовершенствовать процедуру выдачи карт к моменту увеличенного потока путешественников. Мы стали частью команды и переключились с коуч-подхода на консалтинговый с общей ответственностью за результат.

Алексей Ян, партнер, OnAgile Consulting

Каждую неделю стали видны результаты, задачи закрывались одна за другой. Мы помогали расставлять приоритеты и сфокусировать команду на самом важном с точки зрения бизнес-метрик.

Результат

За 8 спринтов срок выпуска дебетовой карты в отделении сократился с 7 рабочих дней до 2 часов.

С 5 до 41% увеличилась доля кредитных карт, заявления на которые стали обрабатываться меньше, чем за 10 минут.

Еще публикации по Agile в Банкинг

Публикация
Банкинг
Agile-трансформация крупного банка. Промежуточные итоги
Ключевые моменты, на примере крупного российского банка, которые следует знать при внедрении Agile подхода в своей компании.
Кейс
Банкинг
Ускорение процесса подключения партнеров в 10 раз
Крупный банк, продавая POS-кредиты через огромную сеть партнеров, испытывал значительные проблемы с подключением новых партнеров и их магазинов.

Мы помогаем организациям с 2004 года

Свяжитесь с нами

Дмитрий Лобасев

Executive Agile Coach & Founder

+7 495 221 87 39

dmitry@onagile.ru

Telegram канал об Agile и гибких организациях: https://t.me/agilethinking