Кросс-функциональное взаимодействие всегда сопровождается рисками для бизнес-процессов. Задержки и даже потеря информации при передаче между отделами — частая проблема. Наиболее эффективно решить ее помогают методы Agile и Scrum.
Когда мы запустили оптимизацию процессов c использованием Agile-подходов внутри подразделения телекоммуникационной компании, команды показали результативность +45% по отдельным показателям уже спустя 3 месяца пилота Agile.
Мы работали с подразделением Customer Value Management (CVM), направленным на понимание потребностей клиентов. CVM собирает и анализирует большие объемы данных, аккумулирует задачи по увеличению продаж и повышению выручки и разрабатывает целенаправленные рекламные кампании, исходя из аналитики и машинного обучения.
Клиент выбрал это направление в качестве пилотного проекта, чтобы проверить, как сработает Agile-подход в задачах, при решении которых требуется постоянное кроссфункциональное взаимодействие.
Мы собрали четыре пилотные команды: девайсы, коммерческие платежные продукты, B2В-сегмент и диджитал. Команды формировали, исходя из целей и компетенций людей, примерно по 10 человек в каждой. За основу взяли текущие показатели эффективности на квартал и поставили более амбициозные цели, чем обычно:
- команда девайсов работала над увеличением продаж;
- продуктовая — над выводом новых решений и улучшением клиентского опыта;
- B2B-команда занималась формированием скриптов менеджерам по продажам;
- диджитал — привлечением клиентов в приложение.
Около 10 участников проекта работали на тот момент удаленно, поэтому еще на старте мы настояли на консолидации усилий. Удаленные члены команд приехали в Москву на тренинг и первые два спринта — и это стало основополагающим фактором успеха всего пилота: работать и решать проблемы гораздо проще, когда все члены команды находятся рядом.
Положительный эффект сразу отметили сами сотрудники — улучшилось понимание общего контекста и распределения задач, коммуникация внутри команд. Когда ключевые аспекты предстоящей работы визуализированы, а все члены команды встречаются на стендапах, рабочий процесс становится прозрачным, а эффективность растет.
Примечательно, что, когда удаленные сотрудники снова покинули офис, именно налаженные во время личного общения связи помогли удержать достигнутый уровень взаимодействия.
Работа двухнедельными спринтами началась в октябре. К концу года — по результатам 5 спринтов — подвели первые итоги, и одними из главных достижений стали сплоченная работа и возможность в непростых условиях выполнить план по кампаниям. Хорошо организованная командная работа позволила решать задачи в разы быстрее, а идеи стали генерироваться продуктивнее благодаря синергии экспертизы.
«Команды начали с формирования бэклога на несколько спринтов вперед. Когда мы провели приоритизацию согласно целям и основным метрикам, выяснилось, что в командах недостает определенных компетенций, необходимых для достижения целей.
Согласно последним исследованиям в области командной динамики (Р. Хакман, Р. Веджмэн), эффективность команды на 60% зависит от ее структуры. Поэтому уже на первой ретроспективе мы приняли решение перестроить команды».
Антон Сержантов, OnAgile Consulting
Командам нравилось самостоятельно управлять бэклогом и гибко приоритизировать задачи, работать по спринтам и ежедневно отслеживать прогресс на летучках. Мы обязательно проводили спринт-ревью, состоящее из двух частей: демо, где команды рассказывали об изменении метрик и новых решениях, и обзора сложностей.
«Важную роль сыграло участие в каждой из команд стейкхолдеров. Так, во втором спринте команде нужно было закупить телефоны для конкурса. Обычно согласование бюджета и сопутствующие процессы занимали долгое время. У нас же, когда вопрос с телефонами был поднят на стендапе, благодаря присутствию стейкхолдера проблема была решена в моменте».
Владелец продукта команды девайсов, телекоммуникационная компания
За 5 спринтов команда по увеличению продаж девайсов показала прирост 45% к выручке от амбициозного сценария и в 2 раза сократила срок запуска рекламных кампаний.
В 1,5 раза больше кампаний по сравнению с планом запустила команда, занимавшаяся направлением В2В.
Продуктовая команда увеличила на 20% выручку по сравнению с плановой ежемесячной.
По результатам пилота компания признала проект успешным и приняла решение масштабировать опыт применения Agile.
Задачи переходят от отдела к отделу, но никто не отвечает за результат?
Поможем выстроить взаимодействие между отделами, сформировать команды под конкретные цели и обеспечить прозрачность процессов.
