Командная работа: чему нас может научить опыт высокогорных экспедиций 💎 — OnAgile Consulting

Командная работа: чему нас может научить опыт высокогорных экспедиций

Опубликовано
Очередь к вершине Эвереста, 22 мая 2019 года. Фото: Project Possible / AFP / Scanpix / LETA

Интересное исследование в сфере командной работы и лидерства опубликовал портал Stanford Graduate School of Business. Управление компанией, преследующей несколько разноплановых целей, сравнили… с высокогорной экспедицией. Мы выбрали и перевели для вас самое интересное.

Перед группой альпинистов стоит, на первый взгляд, простая задача — подняться на вершину. Но, как отметил Джордж Мэллори, участник первых трех попыток Великобритании покорить Эверест в 1920-х годах: «Чтобы победить, нужно первым достичь вершины горы. Но кроме того, нужно спуститься в безопасности».

«Альпинизм — интересная и экстремальная обстановка, в которой вы стремитесь к цели, одновременно пытаясь минимизировать потери. Это похоже на стартап, когда вы изо всех сил стараетесь стать уникальным, и в то же время не позволить мелким задачам поглотить вас».

Линдред Леура Грир, доцент кафедры Организационного поведения, Стэнфордская высшая школа бизнеса

Опираясь на эту аналогию, Грир и ее коллеги исследовали давнюю гипотезу о прямой взаимосвязи между сплоченностью коллектива и его успехом: чем больше группа полагается на коллективное мышление, тем больше ее достижения.

При определенных условиях гипотеза подтвердилась — например, при подъеме на вершину. Однако в экстремальных ситуациях, когда целью альпинистов становится выживание, эффективнее оказалось сделать ставку на профессионализм отдельных членов команды.

Командная работа или индивидуализм?

Восхождение на вершину и безопасность — два разных типа целей. Успех восхождения определяется самым слабым звеном группы, это коллективная задача, требующая сотрудничества. Альпинисты должны совместно решить, следует ли начинать подъем к вершине.

Совершенно иначе обстоит дело с безопасностью. Когда на карту поставлено выживание, дебаты между членами группы не помогут — выбирать маршрут и решать, когда повернуть назад, должен опытный лидер.

При решении задач, требующих совместной деятельности, полезно коллективное сознание, при котором сглаживаются различия между членами команды и повышается сплоченность.

Но этот же эффект может негативно сказаться на производительности, когда команда сталкивается с задачей, требующей специальных знаний или определенного экспертного уровня. В таких случаях упор на сотрудничество и групповое принятие решений противоречит факту, что экспертное мнение заслуживает большего внимания, чем остальные.

Вид с горных высот

В основу исследований легли данные интервью участников более 8 тысяч экспедиций в Гималаях, собранные в период с 1950 по 2013 год, — опыт почти 60 тысяч альпинистов. Анализируя успешные восхождения, Грир и ее коллеги обращали внимание на национальный состав команд и затем оценивали степень коллективизма, присущую каждой команде. Для этого использовался индекс, разработанный социологом Гертом Хофстеде, ранжирующий страны в зависимости от степени влияния культуры на индивидуализм и коллективизм (согласно этому рейтингу, из 102 исследованных стран наиболее коллективистской является Гватемала, наименее — США). Гипотеза состояла в том, команды с более выраженным коллективным сознанием имели больше шансов на успешный подъем к вершине.

При изучении безопасности экспедиций учитывали, сколько альпинистов выжило. Эта цифра сопоставлялась с опытом команды и уровнем коллективного сознания, определенным выше. В этом случае, согласно предположению исследователей, команды с высоким уровнем сплоченности с большей вероятностью будут игнорировать индивидуальный опыт и, следовательно, чаще столкнутся с гибелью альпинистов.

В обоих случаях результаты подтвердили теорию. Командная работа увеличивает шансы на успешное достижение вершины, когда состав команды отличается значительным этническим разнообразием — поскольку национальные особенности при этом маскируются. И негативно сказывается на безопасности, если члены команд значительно отличаются профессионализмом.

Высадка на Луне

В дополнение к исследованию провели эксперимент: по сценарию, группа терпит крушение на Луне, и «астронавтам» необходимо успеть добраться до материнского корабля пока не закончился кислород.

Из двух доступных маршрутов один короче, и он же более рискованный. Оказалось, что независимо от состава команд и уровня профессионализма ее участников, коллективное сознание помогает эффективно распределить кислород — и вредит при выборе лучшего маршрута, поскольку экспертные мнения оказывались просто не услышанными.

В большинстве случаев задачи можно разделить на требующие сплоченной работы и те, для решения которых важнее индивидуальный опыт. Учитывая это, руководителям стоит уделить внимание не только составу команды, но и настрою, который они формируют для работы над конкретным проектом. Если ваша цель вдохновить сотрудников совместно потрудиться для достижения миссии компании, важно поощрять командные ценности. Но если предстоит принимать стратегические решения — обращайтесь к опыту и компетенциям участников рабочей группы. Способ принятия решений в команде должен соответствовать поставленной задаче.

«Знание этих подходов и умение определять, когда какой использовать, — очень важно для Agile-команд.

Действительно, при планировании работ, создании или изменении командных правил и договоренностей, при распределении обязанностей внутри продуктовой команды правильно использовать консенсус и групповое обсуждение.

Тогда как при проработке вопросов, связанных с юридическими рисками, при выборе технологического стека или определении скоупа первого релиза продукта, групповое обсуждение позволит заметить и учесть больше деталей — но решение должно приниматься наиболее опытным в этих вопросах экспертом».

Дмитрий Папуша, Senior Agile Coach, OnAgile Consulting

Еще публикации по Agile в Лидерство

Публикация
Лидерство
Типичные ошибки работы с новой Agile (Scrum) командой
Agile-подход дает огромные возможности, однако как любые значимые организационные и культурные изменения, процесс перехода сопровождается риском.
Публикация
Лидерство
Модель принятия ответственности
"Проблема не на нашей стороне, пусть разбирается другой отдел." Звучит знакомо? В статье разберем уровни принятия ответственности, а также разберемся, как стать ответственным за происходящее
Публикация
Лидерство
Лидерство как ключевой фактор agile трансформации
Сегодня термин «трансформация» в отношении бизнеса используется повсеместно. Однако нет единого понимания его значения. Каждый вкладывает в трансформацию собственный смысл. Особенно, когда речь заходит об agile трансформации.

Мы помогаем организациям с 2004 года

Свяжитесь с нами

Дмитрий Лобасев

Managing Partner

+7 495 221 87 39

dmitry@onagile.ru

Telegram канал об Agile и гибких организациях: https://t.me/agilethinking