Рынок быстро меняется — настолько, что к моменту выхода продукта его изначальная ценность может попросту устареть. Тоже самое происходит с исходной документацией, которую команда получает на старте проекта — к моменту запуска она может стать не актуальной, если ее регулярно не пересматривать.
Одна из причин, почему у проектных команд не получается вовремя реагировать на изменения — это жёсткая вертикальная структура. Она не оставляет пространства для экспериментов и быстрой проверки гипотез. А обратную связь от клиента команда обычно получает лишь дважды. В начале — когда формируются требования, и в самом конце — когда продукт уже готов, и что-либо менять уже поздно.
При таком подходе каждый отдел, как правило, сосредоточен только на своих KPI — и оптимизирует только свою часть работы. В итоге вся система работает медленнее, и это промедление обходится дорого. Задержки в запуске продукта напрямую ведут к упущенной прибыли.
По оценкам McKinsey, использование гибких подходов помогает запускать проекты в 1,5-2 раза быстрее, тем самым сокращая time-to-market минимум на 40%.
Но дело не только в скорости запуска самого продукта. Важно, чтобы команда регулярно получала обратную связь и понимала, что происходит на каждом этапе проекта. Ведь чем раньше они поймут, что изначальное понимание задачи было неверным или заметят ошибку — тем дешевле и проще будет всё исправить.
Исправление на этапе проектирования занимает пару часов, на этапе производства — недели, а после запуска — это убытки, репутационные издержки и перерасход в десятки раз.
О чём на самом деле Agile
В Agile-походах есть несколько ориентиров, вокруг которых строится работа команд:
- Насколько эффективно люди взаимодействуют друг с другом.
- Как команда умеет адаптироваться к изменениям — ожиданиям клиентов, новым данным по рынку или, например, пересмотру бюджета, — не потратив на это много времени и других ресурсов.
- И как скоро после запуска инициативы появляется работающий продукт.
Во многих компаниях руководители пытаются добиться улучшения этих показателей устоявшимися, привычными способами — через согласования, планы и попытки всё предусмотреть заранее. Усилия тратятся, а результат не тот. Но даже в такой среде можно начать использовать гибкие подходы, если действовать последовательно.
Работа короткими итерациями
В Agile вся работа строится короткими итерациями — от одной до четырёх недель. Такой интервал называется «спринт», и в конце каждого спринта команда показывает, что успела сделать.
Представьте, что маркетинговый отдел большой компании готовит рекламную кампанию. Обычно план утверждается на год вперед, а результаты оценивают только в конце.
Но можно подойти к этому иначе — команда может разбить кампанию на несколько этапов. В первый месяц, например, протестировать три разные идеи и посмотреть, какая лучше сработает. Во второй — масштабировать ту, которая дала наибольший отклик. После каждого такого этапа команда может собрать данные, проанализировать, что сработало, а что нет, и на основе этого скорректировать план.
Для начала работы итерациями мы рекомендуем выбрать пилотный проект или небольшую команду — на реальном примере будет проще доказать другим эффективность Agile-подходов.
Регулярная обратная связь
В Agile-командах принято регулярно проводить встречи. В конце спринта — демо, на котором команда показывает, что сделано за спринт, и получает обратную связь. А после — ретроспектива, чтобы обсудить, что получилось хорошо, что нет, и как можно улучшить процесс. В традиционных компаниях тоже можно внедрить что-то подобное — например, собираться вместе раз в какой-то период и честно обсуждать, как продвигается работа.
Приживутся ли такие мероприятия, во многом зависит от культуры компании. Важно создать такое пространство, где каждый человек сможет спокойно высказаться, предложить свою идею или честно сказать, что что-то пошло не так — и не бояться, что за это на него будут давить или осуждать.
В одной производственной компании сотрудники привыкли работать по строгим инструкциям, а обратная связь приходила только в виде годовых отчетов. Команда решила начать проводить ретроспективы. На них раз в две недели они обсуждали, как прошел спринт — что получилось хорошо, где возникли сложности и что можно улучшить в следующем цикле. Спустя три месяца руководитель отметил, что задачи стали решаться быстрее, а сотрудники начали чаще предлагать свои идеи и проявлять инициативу.
Внедрение Kanban-досок
Один из самых простых способов начать применять Agile — попробовать использовать Kanban-доску. Она показывает, на каком этапе жизненного цикла находится каждая задача и помогает понять, какие из них можно брать в работу, а какие ждут, пока кто-то доделает свою часть.
Kanban-доска обычно состоит из столбцов:
To Do (К выполнению) — задачи, которые предстоит сделать.
In Progress (В работе) — текущие задачи. При этом мы можем разбить «В работе» на произвольное количество важных для отслеживания статусов — например «Концепт», «Дизайн», «Производство» и «Отгрузка».
И Done (Готово) — завершенные задачи.
Сами задачи обычно оформляются в виде карточек, и по мере выполнения перемещаются из одного столбца в другой. О реальных примерах применения Канбан в российских компаниях можно прочитать в нашем кейсе.
Что делать, если команда не готова к переменам
Чтобы проверить, что принципы Agile могут работать в вашей компании, не обязательно перестраивать структуру или проводить массовые изменения. Можно сначала визуализировать работу на Kanban-доске, затем провести первую ретроспективу и организовать встречу для того, чтобы показать прогресс заинтересованным сторонам.
План проекта по-прежнему будет главным ориентиром для команды, но теперь в нём появится место для регулярного пересмотра приоритетов. Идеально, если позволить командам договариваться напрямую, а бизнес-заказчику — быть не формальным наблюдателем, а активным участником процесса.
На старте достаточно лишь регулярно задавать себе три вопроса:
— Понимаем ли мы, что происходит?
— Вовремя ли мы получаем обратную связь?
— Какие уроки мы извлекаем из каждого этапа работы?
Когда внимание смещается с процессов на результат, становится проще объяснить ценность изменений — вместо «давайте внедрим скрам», лучше сказать «давайте сократим время на согласование». Гибкие команды действуют именно так — они используют язык выгоды, фокусируются на ценности для клиента и помогают быстро адаптироваться к изменениям.
Agile — это способ создать внутри привычной структуры такую систему, которая заранее предупреждает о возможных проблемах и позволяет быстро действовать за счёт прозрачности и регулярной обратной связи.
Есть ощущение, что ваши инициативы могли бы запускаться быстрее?
Поможем упростить и систематизировать процессы, которые ускорят работу команд и подойдут именно вашей организации.
