Как устранить проблемы кросс-функционального взаимодействия

Объединить сотрудников из разных отделов для работы над одним проектом, особенно в компаниях с традиционной структурой, где каждый отдел работает сам по себе — это непросто. Но такая задача вполне решаема.

Трудности в общении между командами

Зачастую проблема организаций заключается в том, что у каждого отдела могут быть свои задачи и KPI, которые не всегда совпадают с целями проекта. Специалисты плохо ориентируются в задачах друг друга и опираются на разные приоритеты, потому информация либо искажается, либо теряется вовсе. В итоге не понятно, кто за что отвечает, и от сотрудников из разных отделов всё чаще можно услышать: «это не наша работа».

— Мы договорились, что нам нужен рабочий прототип к выставке через две недели. А разработчики подумали, что речь про баги, и начали их фиксить. Дизайнеры взялись за баннер, а снабжение по какой-то причине заказало оборудование на следующий квартал. В итоге каждый что-то сделал, но готовый результат к нужному сроку не появился.

Кросс-функциональные команды

В обычной структуре компании каждый отдел занят своим делом — бухгалтерия занимается документами, маркетинг продвижением, а разработчики пишут код. Их коммуникация в основном ограничена внутренними задачами отдела.

А при кросс-функциональном взаимодействии люди из разных отделов начинают работать вместе для достижения общей цели. Например, чтобы выпустить новый продукт, собирается команда разработчиков, маркетологов, дизайнеров и специалистов по продажам. Они вместе смотрят на задачу, каждый со своей стороны, и находят более интересное и часто нестандартное решение. 

Канбан-доска, показывающая зависимости между задачами

Базовые элементы кросс-функционального сотрудничества

Но чтобы добиться кросс-функционального сотрудничества, нужно взаимопонимание — уверенность, что коллеги из других отделов будут действовать в интересах общей цели, и не станут мешать другим выполнять свои задачи. Для этого стоит обратить внимание на несколько важных элементов кросс-функционального сотрудничества.

1. Общая цель — когда у всех команд одинаковое представление о том, к какому результату нужно прийти, и что стоит учитывать при принятии решений. Например общая цель может быть «Запустить мобильное приложение с 10 000 активных пользователей через 6 месяцев».

2. Визуализация прогресса — иногда помогает простая доска со статусами задач, на которой будет видно, что уже сделано, какая задача сейчас в работе и у кого, а какая почему-то застряла на месте и не двигается. Для этого хорошо подойдёт Канбан-доска.

3. Карта зависимостей — простая схема, где показано, что Пете-разработчику бессмысленно начинать верстку, пока Лена-дизайнер не утвердит макет.

4. Регулярные встречи — раз в неделю или две команда может собраться на демо и показать заказчику, что получилось. Полезно будет, если пригласить представителей из разных отделов и всех, кто принимает решения. А сразу после — провести ретроспективу, где все участники смогут обсудить, что сработало, что пошло не так, и что стоит изменить в следующий раз.

5. Общая метрика успеха — показатель, на который равняются все участники команды. Например, конверсия из посетителя в покупку — CR. Если всем понятно, что именно влияет на результат, становится проще договориться, кто и чем должен заняться в первую очередь. Тогда вопрос «чья задача важнее» перестанет возникать, ведь станет очевидно, какое действие сильнее повлияет на общую метрику.

Команды, в которых менеджер сформулировал и регулярно проговаривает на встречах общую цель, со временем отмечают, что споры о приоритетах постепенно прекращаются. Участники сами начинают договариваться между собой, лучше слышат друг друга и охотнее находят компромиссы. Ответственность за результат становится общей — уже не «мы сделали свою часть», а «мы вместе довели дело до конца».

Начинают происходить и другие изменения — люди чаще выходят за рамки своих ролей, проявляют больше инициативы, чтобы помочь коллеге или ускорить общий прогресс.

Даже если структура компании остаётся неизменной, можно построить продуктивную совместную работу, если заранее договориться об общих принципах взаимодействия.

Доверие и взаимопонимание в команде

Развитие сотрудничества между отделами зависит не только от внутренних процессов, но и от ежедневных, пусть и небольших действий, которые постепенно меняют отношение к работе с «мы работаем в одной компании» на «мы команда и можем друг на друга положиться». 

Когда у людей из разных департаментов есть общая цель, появляется главное — взаимопонимание и доверие друг к другу. Именно они позволяют спокойно обсуждать проблемы и зависимости, честно говорить об ошибках и воспринимать единую метрику эффективности не как способ свалить вину, а как общее дело.

И чем сильнее взаимопонимание и готовность сотрудничать, тем меньше сил уходит на сопротивление и бюрократию, и больше — на создание ценности для клиента.