Agile в 💎 Банкинг: Agile-трансформация крупного банка. Промежуточные итоги
Опубликовано

Agile-трансформация крупного банка. Промежуточные итоги

Ключевые моменты, которые следует знать при внедрении Agile-подхода в своей компании. На примере крупного российского банка.

Какие цели и задачи ставились при запуске проекта Agile-трансформации?

Три основных цели — снижение времени вывода продуктов на рынок, увеличение удовлетворенности клиентов и вовлеченности сотрудников.

  • Снижение Time To Market. Со старыми процессами мы не успевали за ожиданиями пользователей. Когда выходили на рынок с новым продуктом, там уже почти всегда были конкуренты.
  • Увеличение CSI (удовлетворенность клиента). Все бьются за клиента. Даже в организациях нашего размера применяют Customer Development и Дизайн-мышление. Agile помогает приблизить разработчиков продуктов к пользователям, лучше понимать потребности.
  • Повышение вовлеченности сотрудников. Все это становится возможным, когда люди, работающие в организации, вовлечены и видят напрямую результаты работы, непрерывно общаясь с пользователями.

Как в компании выстроен процесс разработки продуктов?

Зависит от того, насколько много у продукта зависимостей. Продукты с малым числом интеграций разрабатываются scrum-командами и могут поставлять обновления ежедневно.

Но обычно продукты большие, над ними работает множество команд. Возникает проблема синхронизации, выявления и обработки зависимостей. Команды по-прежнему работают спринтами, показывая демо в конце. Но не могут поставлять результаты пользователям часто, так как процессы непрерывной поставки у нас еще не доведены до идеала. Поэтому обновления делаем один раз в квартал.

Есть большие планирования (квартальные, месячные), где представители команд (владельцы продукта и инженеры) рассказывают о сделанных вещах и планах другим командам. При обсуждении выявляются зависимости и выравниваются приоритеты задач. Все это валидируется бизнесовым лидером, чтобы все изменения соответствовали продуктовой стратегии.

Как поменялась организационная структура?

На бумаге пока не изменилась, но по факту произошел переход к совместным продуктовым командам ИТ и бизнеса. В каждую продуктовую команду теперь входят все необходимые для создания продукта люди: владелец продукта, маркетологи, бизнес-аналитики, технологи, дизайнеры, разработчики, тестировщики, поддержка.

Как будто внутри большой организации существует много небольших компаний, каждая из которых делает продукты, отвечая за успех и прибыль.

Какие сложности возникали при запуске новой модели работы в формате Agile?

Одна из основных — собрать людей из разных подразделений и офисов в одном месте. В то же время это одна из «быстрых побед» — существенно упростились коммуникации и ускорилось принятие решений.

Другая сложность — люди не понимали, как объединение в команды поможет достичь тех целей, которые ставились в начале трансформации. Поэтому много внимания уделили обучению сотрудников, запуску пилотов для достижения «быстрых побед».

Третья — многие люди не понимали, зачем вообще нужно меняться. Часть сотрудников привыкла работать по процессам и регламентам, это понятная и безопасная стратегия. Agile-культура требует проактивности, скорости и ответственности. В крупной организации это подходит не всем, тяжело менять модель поведения.

И еще одна. Agile, с его инструментами самоорганизации команд, подразумевает «уплощение» организационной структуры. Это заставляет middle-менеджмент искать новые для себя роли, иногда за пределами компании.

Сколько времени заняла Agile-трансформация?

Она еще не закончилась :)

Трансформация в Agile не имеет конечной точки — это путь непрерывных улучшений, которым теперь идет компания. В зависимости от вовлеченности руководителей и оказываемой коучинговой поддержки, существенные сдвиги становятся видны через полгода-год после начала изменений.

О каких плюсах и минусах следует знать тем, кто будет внедрять Agile-подход в своей компании?

Частично плюсы уже озвучили, но добавим один момент.

Проводимые изменения подсветили несовершенство организационной структуры, целеполагания, мотивации, бизнес-процессов и даже архитектуры ИТ-систем. Что вынудило незамедлительно начать работу над этими проблемами.

Из минусов... скорее, это риск — процесс трансформации, как уже говорили, достаточно долгий. И если у нас (и наших клиентов) высокие ожидания от изменений на старте, то через какое-то время возникает разрыв между этими ожиданиями и реальностью. Просто потому, что ментальные и культурные изменения для людей сложны.

Поэтому так важно планировать и достигать «быстрые победы», а также обязательно закреплять изменения на системном уровне.

Еще публикации по Agile в Банкинг

Кейс
Банкинг
2 часа вместо 7 суток: внедрение Agile в международном банке
Как оптимизация внутренних процессов помогла в разы увеличить скорость выпуска карт.
Кейс
Банкинг
Ускорение процесса подключения партнеров в 10 раз
Крупный банк, продавая POS-кредиты через огромную сеть партнеров, испытывал значительные проблемы с подключением новых партнеров и их магазинов.

Мы помогаем организациям с 2004 года

Свяжитесь с нами

Дмитрий Лобасев

Managing Partner

+7 495 221 87 39

dmitry@onagile.ru

Наш Telegram канал об Agile и гибких организациях, присоединяйтесь!