Какие цели и задачи ставились при запуске проекта Agile-трансформации?
Три основных цели — снижение времени вывода продуктов на рынок, увеличение удовлетворенности клиентов и вовлеченности сотрудников.
- Снижение Time To Market. Со старыми процессами мы не успевали за ожиданиями пользователей. Когда выходили на рынок с новым продуктом, там уже почти всегда были конкуренты.
- Увеличение CSI (удовлетворенность клиента). Все бьются за клиента. Даже в организациях нашего размера применяют Customer Development и Дизайн-мышление. Agile помогает приблизить разработчиков продуктов к пользователям, лучше понимать потребности.
- Повышение вовлеченности сотрудников. Все это становится возможным, когда люди, работающие в организации, вовлечены и видят напрямую результаты работы, непрерывно общаясь с пользователями.
Как в компании выстроен процесс разработки продуктов?
Зависит от того, насколько много у продукта зависимостей. Продукты с малым числом интеграций разрабатываются scrum-командами и могут поставлять обновления ежедневно.
Но обычно продукты большие, над ними работает множество команд. Возникает проблема синхронизации, выявления и обработки зависимостей. Команды по-прежнему работают спринтами, показывая демо в конце. Но не могут поставлять результаты пользователям часто, так как процессы непрерывной поставки у нас еще не доведены до идеала. Поэтому обновления делаем один раз в квартал.
Есть большие планирования (квартальные, месячные), где представители команд (владельцы продукта и инженеры) рассказывают о сделанных вещах и планах другим командам. При обсуждении выявляются зависимости и выравниваются приоритеты задач. Все это валидируется бизнесовым лидером, чтобы все изменения соответствовали продуктовой стратегии.
Как поменялась организационная структура?
На бумаге пока не изменилась, но по факту произошел переход к совместным продуктовым командам ИТ и бизнеса. В каждую продуктовую команду теперь входят все необходимые для создания продукта люди: владелец продукта, маркетологи, бизнес-аналитики, технологи, дизайнеры, разработчики, тестировщики, поддержка.
Как будто внутри большой организации существует много небольших компаний, каждая из которых делает продукты, отвечая за успех и прибыль.
Какие сложности возникали при запуске новой модели работы в формате Agile?
Одна из основных — собрать людей из разных подразделений и офисов в одном месте. В то же время это одна из «быстрых побед» — существенно упростились коммуникации и ускорилось принятие решений.
Другая сложность — люди не понимали, как объединение в команды поможет достичь тех целей, которые ставились в начале трансформации. Поэтому много внимания уделили обучению сотрудников, запуску пилотов для достижения «быстрых побед».
Третья — многие люди не понимали, зачем вообще нужно меняться. Часть сотрудников привыкла работать по процессам и регламентам, это понятная и безопасная стратегия. Agile-культура требует проактивности, скорости и ответственности. В крупной организации это подходит не всем, тяжело менять модель поведения.
И еще одна. Agile, с его инструментами самоорганизации команд, подразумевает «уплощение» организационной структуры. Это заставляет middle-менеджмент искать новые для себя роли, иногда за пределами компании.
Сколько времени заняла Agile-трансформация?
Она еще не закончилась :)
Трансформация в Agile не имеет конечной точки — это путь непрерывных улучшений, которым теперь идет компания. В зависимости от вовлеченности руководителей и оказываемой коучинговой поддержки, существенные сдвиги становятся видны через полгода-год после начала изменений.
О каких плюсах и минусах следует знать тем, кто будет внедрять Agile-подход в своей компании?
Частично плюсы уже озвучили, но добавим один момент.
Проводимые изменения подсветили несовершенство организационной структуры, целеполагания, мотивации, бизнес-процессов и даже архитектуры ИТ-систем. Что вынудило незамедлительно начать работу над этими проблемами.
Из минусов... скорее, это риск — процесс трансформации, как уже говорили, достаточно долгий. И если у нас (и наших клиентов) высокие ожидания от изменений на старте, то через какое-то время возникает разрыв между этими ожиданиями и реальностью. Просто потому, что ментальные и культурные изменения для людей сложны.
Поэтому так важно планировать и достигать «быстрые победы», а также обязательно закреплять изменения на системном уровне.
