Agile-трансформация крупнейшего банка. Промежуточные итоги

Agile-трансформация крупнейшего банка. Промежуточные итоги

Интервью с участником самой масштабной Agile-трансформации в России. О ключевых моментах, которые следует знать при внедрении Agile-подхода.

Какие цели и задачи ставились при запуске проекта Agile-трансформации?

Три основных цели Agile-трансформации — снижение времени вывода продуктов на рынок, увеличение удовлетворенности клиентов и вовлеченности сотрудников.

  • Снижение Time To Market. Со старыми процессами мы не успевали за ожиданиями пользователей. Когда выходили на рынок с новым продуктом, там уже почти всегда были конкуренты. При работе по старой модели от появления идеи до выхода продукта на рынок могло проходить до 2 лет. По модели Agile мы планируем укладываться в несколько месяцев.
  • Увеличение CSI (удовлетворенность клиента). Все бьются за клиента. Даже в организациях нашего размера применяют Customer Development и Дизайн-мышление. Agile помогает приблизить разработчиков продуктов к пользователям, лучше понимать потребности.
  • Повышение вовлеченности сотрудников. Все это становится возможным, когда люди, работающие в организации, вовлечены и видят напрямую результаты работы, непрерывно общаясь с пользователями.

Как в компании выстроен процесс разработки продуктов?

Зависит от того, насколько много у продукта зависимостей. Продукты с малым числом интеграций разрабатываются scrum-командами и могут поставлять обновления ежедневно.

Но обычно продукты большие, над ними работает множество команд. Возникает проблема синхронизации, выявления и обработки зависимостей. Команды по-прежнему работают спринтами, показывая инкремент продукта в конце. Но не могут поставлять результаты пользователям часто, так как процессы непрерывной поставки у нас еще не доведены до идеала. Поэтому обновления делаем один раз в квартал.

Есть большие планирования (квартальные, месячные), где представители команд (владельцы продукта и инженеры) рассказывают о сделанных вещах и планах другим командам. При обсуждении выявляются зависимости и выравниваются приоритеты задач. Все это валидируется бизнесовым лидером, чтобы все изменения соответствовали продуктовой стратегии.

В то же время в «полностью Agile» среде все специальности — разработчики, тестировщики и те, кто занимается эксплуатацией систем — должны сливаться в одну роль инженера, и одна команда способна осуществить полный цикл от идеи до запуска в промышленную эксплуатацию. Но перестройка производственного процесса — более сложная и длительная задача, чем выстраивание команд.

Как поменялась организационная структура?

На бумаге пока не изменилась, но по факту произошел переход к совместным продуктовым командам ИТ и бизнеса. Теперь в подразделениях, перешедших в Agile, больше нет отделов, управлений и департаментов в штатном расписании.

В каждую продуктовую команду теперь входят все необходимые для создания продукта люди: владелец продукта, маркетологи, бизнес-аналитики, технологи, дизайнеры, разработчики, тестировщики, поддержка.

Как будто внутри большой организации существует много небольших компаний, каждая из которых делает продукты, отвечая за успех и прибыль. Решения принимает вся команда, результаты оцениваются общие. Есть правила работы частично на основании методологии, частично создаются свои законы.

Какие сложности возникали при запуске новой модели работы в формате Agile?

Одна из основных — собрать людей из разных подразделений и офисов в одном месте. В то же время это одна из «быстрых побед» — существенно упростились коммуникации и ускорилось принятие решений.

Другая сложность — люди не понимали, как объединение в команды поможет достичь тех целей, которые ставились в начале трансформации. Поэтому много внимания уделили обучению сотрудников, запуску пилотов для достижения «быстрых побед».

Третья — многие люди не понимали, зачем вообще нужно меняться. Часть сотрудников привыкла работать по процессам и регламентам, это понятная и безопасная стратегия. Agile-культура требует проактивности, скорости и ответственности. В крупной организации это подходит не всем, тяжело менять модель поведения.

И еще одна важная сложность. Agile, с его инструментами самоорганизации команд, подразумевает «уплощение» организационной структуры. Это заставляет middle-менеджмент искать новые для себя роли, иногда за пределами компании. Разговоров пришлось провести много. При размывании роли руководителей возникает естественный вопрос: как все это управляется? И что сказали боссы, которых лишили должностей и званий?

До недавнего времени в банке была квартальная система премирования, основанная на целой многоступенчатой системе KPI. С октября от нее отказались, потому что материальное стимулирование не работает на сотрудниках, от которых мы ждем интеллектуального продукта, креативности и инновационности. Оценка по KPI превращается в профанацию, все пытаются "обмануть систему" или "прогнуться" под нее, убивая инновации, риск и творчество. В результате перевели премирование в оклад и осталась только небольшая годовая премия.

Сколько времени заняла Agile-трансформация?

Она еще не закончилась :)

Трансформация в Agile не имеет конечной точки — это путь непрерывных улучшений, которым теперь идет компания. В зависимости от вовлеченности руководителей и оказываемой коучинговой поддержки, существенные сдвиги становятся видны через полгода-год после начала изменений.

Мы рассчитываем, что за следующие 5 лет количество продуктовых внедрений увеличится в 4-5 раз, при этом средний срок вывода продукта на рынок от идеи до реализации проектов тоже сократится в разы. Сегодня в Agile-периметре банка и компаний его экосистемы работают несколько десятков тысяч человек.

О каких плюсах и минусах следует знать тем, кто будет внедрять Agile-подход в своей компании?

Частично плюсы уже озвучили, но добавим один важный момент.

Проводимые изменения подсветили несовершенство организационной структуры, целеполагания, мотивации, бизнес-процессов и даже архитектуры ИТ-систем. Что вынудило незамедлительно начать работу над этими проблемами.

Из минусов... скорее, это риск — процесс трансформации, как уже говорили, достаточно долгий. И если у нас (и наших клиентов) высокие ожидания от изменений на старте, то через какое-то время возникает разрыв между этими ожиданиями и реальностью. Просто потому, что ментальные и культурные изменения для людей сложны.

Поэтому так важно планировать и достигать «быстрые победы», а также обязательно закреплять изменения на системном уровне. Самое сложное здесь — это культурная трансформация людей и компании.

Интересно узнать подробнее?

Приходите на один из наших тренингов, где вы в деталях разберете эту тему и сможете задать тренеру свои вопросы.

Вопросы и ответы по теме

Почему крупнейший банк России отказался от KPI при Agile-трансформации?

Банк обнаружил, что материальное стимулирование через KPI не работает с сотрудниками, от которых ждут интеллектуального продукта и креативности. Система превращалась в профанацию — люди пытались «обмануть систему» или «прогнуться» под неё, убивая инновации и творчество. Премирование перевели в оклад, оставив только небольшую годовую премию.

Как Agile-трансформация в банке сократила время вывода продукта с 2 лет до нескольких месяцев?

Банк создал совместные продуктовые команды из ИТ и бизнеса, включающие всех необходимых специалистов — от владельца продукта до разработчиков. Команды работают как мини-компании внутри организации, принимая решения совместно и отвечая за результат. Это устранило бюрократические барьеры между отделами и ускорило принятие решений.

Какую неожиданную проблему выявила Agile-трансформация в крупном банке?

Трансформация подсветила несовершенство организационной структуры, целеполагания, мотивации, бизнес-процессов и даже архитектуры ИТ-систем. Это заставило банк незамедлительно начать работу над этими фундаментальными проблемами. Оказалось, что успешное внедрение Agile требует системных изменений во всех аспектах организации.

Что происходит с middle-менеджментом при внедрении Agile в банке?

Agile с его инструментами самоорганизации команд подразумевает «уплощение» организационной структуры, что заставляет middle-менеджмент искать новые роли, иногда за пределами компании. Размывание традиционных управленческих ролей создаёт естественное сопротивление и требует проведения множества разговоров с руководителями среднего звена.

Как банк решил главную сложность при сборе Agile-команд из разных подразделений?

Одной из основных сложностей стала необходимость собрать людей из разных подразделений и офисов в одном месте. Но это же оказалось одной из «быстрых побед» — существенно упростились коммуникации и ускорилось принятие решений. Физическое объединение команд дало немедленный эффект в скорости работы.

Почему в банке продуктовые команды выпускают обновления только раз в квартал, а не ежедневно?

Хотя scrum-команды с малым числом интеграций могут поставлять обновления ежедневно, большинство банковских продуктов имеют множество зависимостей. Над ними работает множество команд, что создаёт проблемы синхронизации. Процессы непрерывной поставки ещё не доведены до идеала, поэтому обновления делают раз в квартал.

Какой психологический барьер стал главным препятствием для сотрудников банка при переходе на Agile?

Многие сотрудники привыкли работать по процессам и регламентам — это понятная и безопасная стратегия. Agile-культура требует проактивности, скорости и личной ответственности, что подходит не всем в крупной организации. Изменить модель поведения оказалось гораздо сложнее, чем освоить новые инструменты и методики.

Хотите системно изучить гибкие методологии?

Фреймворки масштабирования Agile

23 - 25 июля 2025
Узнать больше

Профессиональный сертификационный тренинг по Agile и Scrum

29 - 31 июля 2025
Узнать больше

Cертифицированный Скрам-мастер и Agile-coach

27 - 29 августа 2025
Узнать больше

Полный календарь тренингов

Перейти к расписанию

Еще публикации по Agile в Банкинг

Ускорение процесса подключения партнеров в 10 раз
Кейс Банкинг

Ускорение процесса подключения партнеров в 10 раз

Крупный банк, продавая POS-кредиты через огромную сеть партнеров, испытывал значительные проблемы с подключением новых партнеров и их магазинов.

С 2015 года мы помогаем адаптировать к изменениям культуру и процессы компании

Связаться с нами

Дмитрий Лобасев

Managing Partner

+7 495 221 87 39

dmitry@onagile.ru

Наш Telegram канал об Agile и гибких организациях, присоединяйтесь!