Какие цели и задачи ставились при запуске проекта Agile-трансформации?
Три основных цели Agile-трансформации — снижение времени вывода продуктов на рынок, увеличение удовлетворенности клиентов и вовлеченности сотрудников.
- Снижение Time To Market. Со старыми процессами мы не успевали за ожиданиями пользователей. Когда выходили на рынок с новым продуктом, там уже почти всегда были конкуренты. При работе по старой модели от появления идеи до выхода продукта на рынок могло проходить до 2 лет. По модели Agile мы планируем укладываться в несколько месяцев.
- Увеличение CSI (удовлетворенность клиента). Все бьются за клиента. Даже в организациях нашего размера применяют Customer Development и Дизайн-мышление. Agile помогает приблизить разработчиков продуктов к пользователям, лучше понимать потребности.
- Повышение вовлеченности сотрудников. Все это становится возможным, когда люди, работающие в организации, вовлечены и видят напрямую результаты работы, непрерывно общаясь с пользователями.
Как в компании выстроен процесс разработки продуктов?
Зависит от того, насколько много у продукта зависимостей. Продукты с малым числом интеграций разрабатываются scrum-командами и могут поставлять обновления ежедневно.
Но обычно продукты большие, над ними работает множество команд. Возникает проблема синхронизации, выявления и обработки зависимостей. Команды по-прежнему работают спринтами, показывая инкремент продукта в конце. Но не могут поставлять результаты пользователям часто, так как процессы непрерывной поставки у нас еще не доведены до идеала. Поэтому обновления делаем один раз в квартал.
Есть большие планирования (квартальные, месячные), где представители команд (владельцы продукта и инженеры) рассказывают о сделанных вещах и планах другим командам. При обсуждении выявляются зависимости и выравниваются приоритеты задач. Все это валидируется бизнесовым лидером, чтобы все изменения соответствовали продуктовой стратегии.
В то же время в «полностью Agile» среде все специальности — разработчики, тестировщики и те, кто занимается эксплуатацией систем — должны сливаться в одну роль инженера, и одна команда способна осуществить полный цикл от идеи до запуска в промышленную эксплуатацию. Но перестройка производственного процесса — более сложная и длительная задача, чем выстраивание команд.
Как поменялась организационная структура?
На бумаге пока не изменилась, но по факту произошел переход к совместным продуктовым командам ИТ и бизнеса. Теперь в подразделениях, перешедших в Agile, больше нет отделов, управлений и департаментов в штатном расписании.
В каждую продуктовую команду теперь входят все необходимые для создания продукта люди: владелец продукта, маркетологи, бизнес-аналитики, технологи, дизайнеры, разработчики, тестировщики, поддержка.
Как будто внутри большой организации существует много небольших компаний, каждая из которых делает продукты, отвечая за успех и прибыль. Решения принимает вся команда, результаты оцениваются общие. Есть правила работы частично на основании методологии, частично создаются свои законы.
Какие сложности возникали при запуске новой модели работы в формате Agile?
Одна из основных — собрать людей из разных подразделений и офисов в одном месте. В то же время это одна из «быстрых побед» — существенно упростились коммуникации и ускорилось принятие решений.
Другая сложность — люди не понимали, как объединение в команды поможет достичь тех целей, которые ставились в начале трансформации. Поэтому много внимания уделили обучению сотрудников, запуску пилотов для достижения «быстрых побед».
Третья — многие люди не понимали, зачем вообще нужно меняться. Часть сотрудников привыкла работать по процессам и регламентам, это понятная и безопасная стратегия. Agile-культура требует проактивности, скорости и ответственности. В крупной организации это подходит не всем, тяжело менять модель поведения.
И еще одна важная сложность. Agile, с его инструментами самоорганизации команд, подразумевает «уплощение» организационной структуры. Это заставляет middle-менеджмент искать новые для себя роли, иногда за пределами компании. Разговоров пришлось провести много. При размывании роли руководителей возникает естественный вопрос: как все это управляется? И что сказали боссы, которых лишили должностей и званий?
До недавнего времени в банке была квартальная система премирования, основанная на целой многоступенчатой системе KPI. С октября от нее отказались, потому что материальное стимулирование не работает на сотрудниках, от которых мы ждем интеллектуального продукта, креативности и инновационности. Оценка по KPI превращается в профанацию, все пытаются "обмануть систему" или "прогнуться" под нее, убивая инновации, риск и творчество. В результате перевели премирование в оклад и осталась только небольшая годовая премия.
Сколько времени заняла Agile-трансформация?
Она еще не закончилась :)
Трансформация в Agile не имеет конечной точки — это путь непрерывных улучшений, которым теперь идет компания. В зависимости от вовлеченности руководителей и оказываемой коучинговой поддержки, существенные сдвиги становятся видны через полгода-год после начала изменений.
Мы рассчитываем, что за следующие 5 лет количество продуктовых внедрений увеличится в 4-5 раз, при этом средний срок вывода продукта на рынок от идеи до реализации проектов тоже сократится в разы. Сегодня в Agile-периметре банка и компаний его экосистемы работают несколько десятков тысяч человек.
О каких плюсах и минусах следует знать тем, кто будет внедрять Agile-подход в своей компании?
Частично плюсы уже озвучили, но добавим один важный момент.
Проводимые изменения подсветили несовершенство организационной структуры, целеполагания, мотивации, бизнес-процессов и даже архитектуры ИТ-систем. Что вынудило незамедлительно начать работу над этими проблемами.
Из минусов... скорее, это риск — процесс трансформации, как уже говорили, достаточно долгий. И если у нас (и наших клиентов) высокие ожидания от изменений на старте, то через какое-то время возникает разрыв между этими ожиданиями и реальностью. Просто потому, что ментальные и культурные изменения для людей сложны.
Поэтому так важно планировать и достигать «быстрые победы», а также обязательно закреплять изменения на системном уровне. Самое сложное здесь — это культурная трансформация людей и компании.
Интересно узнать подробнее?
Приходите на один из наших тренингов, где вы в деталях разберете эту тему и сможете задать тренеру свои вопросы.
