Метрики и стратегия: Как найти баланс между числами и стратегическими приоритетами

Мы все любим метрики. В конце концов, можно изменить то, что нельзя измерить, верно? И все же, даже вооружившись метриками, организации часто ошибочно отклоняются от своей изначальной стратегии, сосредотачиваясь на численных показателях, предназначенных для контроля выполнения. 

Пример тому - Wells Fargo, чьи сотрудники открыли 3,5 млн депозитных счетов и кредитных карт без разрешения клиентов в погоне за "высокими показателями" и призрачной стратегией кросс-продаж.

Понятно, что метрики необходимы, но они не единственный критерий успешности стратегии. Стоит задать себе вопрос: была ли стратегия Wells Fargo действительно неудачной? Близкий взгляд на ситуацию раскрывает, что в Wells Fargo отсутствовала стратегия кросс-продаж как таковая. Имелись лишь метрики кросс-продаж. В отчете за 2016 год банк говорит о желании "согласовать метрику кросс-продаж с нашим стратегическим приоритетом - долгосрочными розничными банковскими отношениями". Иными словами, стратегией Wells Fargo было построение долгосрочных отношений, отслеживаемых посредством перекрестных продаж. Несмотря на это, недолговременное увлечение этим показателем подрывает множество ценных долгосрочных взаимоотношений с клиентами.

В современном мире, где все больше компаний предпочитают цифры стратегиям, руководители подвергаются давлению оценки деятельности в черно-белых категориях и превращают метрики в замену стратегии. Вот тут и начинаются проблемы. Выбирая метрики, мы направляем поведение.

Например, если одним из критериев "стратегии удовлетворенности клиентов" становятся результаты опросов клиентов, сотрудники могут начать думать, что стратегия включает в себя максимизацию этих показателей, а не предоставление лучшего сервиса.

Метрики - не конечная цель, они созданы для укрепления и поддержки стратегии, а не в качестве самоцели. Все становится еще сложнее, когда метрики расходятся со стратегией, что может угрожать ее успеху. Так, многие производители оценивают "своевременность доставки" в рамках своей стратегии, но при этом они опираются на внутренние операционные метрики, а не на критерии "своевременности доставки", определенные клиентом.

В оценке метрик крайне важно не ограничиваться тем, что легко измерить, а учитывать то, что необходимо измерять в рамках вашей стратегии. Связаны ли измеряемые вами результаты с поддержкой ваших стратегических целей или это лишь сбор данных? Не сужаете ли вы слишком свой взгляд на показатели и не упрощаете ли их? Не слишком ли обширен ваш список показателей? Какие из них способствуют корректному поведению? Главное, не допустите уничтожения стратегии, на которую вы потратили столько времени и ресурсов, зациклившись на неподходящих показателях.

 

Это вольный перевод статьи Andrea Belk Olson - "Are You Focused On Strategy Or Metrics?". Оригинал: https://www.linkedin.com/pulse/you-focused-strategy-metrics-andrea-belk-olson-msc/