А ваши HR сотрудники готовы к Agile?

Такой вопрос уже не является редкостью в эпоху цифровизации и внедрения новых моделей управления бизнесом. Компании, уже освоившие новые модели или только вступившие на путь трансформации, нуждаются в HR-службе нового поколения. Необходимость идти в ногу с бизнесом будет побуждать HR к преобразованиям в подходах к работе с персоналом, в квалификации и навыках сотрудников HR-службы.

Какие  вызовы с точки зрения найма, поддержки и развития персонала стоят перед компанией, делающей ставку на гибкость с децентрализацией в управлении и самоорганизацию в небольших командах? Давайте рассмотрим подробнее, как изменяются подходы к работе и какие компетенции будут жизненно необходимы для HR сотрудника в такой компании.

«Гибкость» в тренде

«Agile шагает по стране», «business agility», «мы за гибкие подходы в управлении» — такие лозунги чаще и чаще встречаются в СМИ и звучат из уст менеджмента компаний разного калибра. Чтобы оставаться конкурентоспособными, важно быть гибкими, уметь справляться с проблемами и воплощать инновации.

В публикации HeadHunter «HR-тренды 2018 года» «гибкость» заявлена как один из главных трендов 2018 года. Как следствие, прогнозируется нарастающая потребность в компетенциях сотрудников, готовых занять новые роли, такие как владелец продукта (англ. Product Owner), скрам-мастер, менеджер поставок (Agile Delivery Manager), Agile-коуч и другие.

Согласно данным на начало 2017 года от LinkedIn, позиция скрам-мастера, как менеджера нового поколения, попала в десятку самых перспективных вакансий.

Многие уже сейчас признают подобные позиции как официальные должности организации. Но так ли все прозрачно с пониманием «гибкости», новых ролей и новых подходов к организации деятельности?

Knowledge Workers

Сегодня компании стремятся реагировать на новые реалии и вызовы, принципиально переосмысливая свои взгляды, поведение и принципы организации деятельности. Движущей силой гибких организаций являются так называемые Knowledge Workers (рус. перевод — «работник интеллектуального труда»). Работники интеллектуального труда, согласно Друкеру, — это люди, которые знают о выполняемой ими работе больше, чем их боссы. Их работа состоит в преобразовании информации в знания и в воплощении этих знаний в продуктах и решениях. Такой подход к работе бросает вызов традиционному подходу управления на основе задач (англ. «Manual Workers»/ «Task Workers»).

Работники интеллектуального труда принимают новые вызовы, работая в запутанном окружении и создавая сложные продукты. Это их и мотивирует. Они также ищут смысл в своей карьере, признание и уважение. Они готовы взять на себя ответственность и вносить свой вклад в создание и развитие бизнеса организации, ожидая возможность определять самим, как делать свою работу, чтобы достичь принятых целей. Все это создает основу для установления новых отношений, которые начинаются с процесса найма.

Это также влияет на то, как специалисты HR-службы взаимодействуют и с руководством, и с обычными специалистами.

Подобно изменениям в стиле руководства, HR-служба должна стать менее предписывающей и более гибкой, наделяющей и поддерживающей сотрудников в их полномочиях и формировании автономной среды для продуктивной командной работы.

Как следствие, в гибком окружении сотрудники и процессы HR-службы должны эволюционировать постоянно, вместе с сотрудниками организации и ключевыми процессами.

Нанять, сложно вырастить

Около 47% представителей компаний-респондентов в ежегодном отчете State of Agile отмечают недостаточность навыков и опыта, как одну из ключевых сложностей при Agile-трансформациях. В связи с этим, мы видим рост числа публикуемых вакансий на новые роли, а также тенденцию добавления требований к кандидатам в части soft-навыков, agile-компетенций и сертификаций.

Поиск лучших талантов всегда был трудным. А сейчас, с учетом потребности в новых квалификациях, становится еще труднее. Что происходит сейчас в headhunting-сервисах, и насколько качественно обозначаются ожидания к новым качествам кандидата? Давайте посмотрим, что публикуют компании в вакансиях скрам-мастера на сайте hh.ru. Вот найденные нами примеры ожидаемых функций:

• контролировать scrum-митинги;
• проводить митинги с тимлидами и техлидами проектов;
• подготавливать отчеты, делать обзор метрик, сбор спринтов для планирования;
• заносить информацию в JIRA;
• координировать работу разработчиков и дизайнеров;
• контроль качества результатов;
• поиск концептуальных решений :) и т.д.

Как видно, в этом списке очень много требований, никак не связанных с ролью скрам-мастера, как она задумана. Более того, некоторые ожидания от работы скрам-мастера в корне противоречат ценностям и принципам, на которых строится гибкость.

В классической организации поиск и отбор кандидатов (как минимум) лежит на плечах HR-специалиста. С таким подходом несложно представить, что в случае недостаточной компетентности HR-специалиста, насколько некачественным может оказаться поиск и сколько кандидатов может быть упущено из-за этого. Ситуация сейчас не многим лучше, если поиск кандидатов отдан на откуп какому-нибудь рекрутинговому агентству.  

Гибкие организации получают преимущество, если следуют перечисленным ниже принципам в найме:

• Действуйте проактивно в привлечении талантливых специалистов. В условиях конкуренции за лучшие таланты поиск начинается задолго до того, как открывается новая вакансия. Участие и вовлеченность в жизнь различных «цифровых» сообществ и групп открывает возможности для HR взаимодействовать и формировать связи с потенциальными кандидатами в «естественной среде».
• Вовлекайте кросс-функциональные команды в отбор кандидатов. Потенциальному кандидату предстоит командная работа. Разделение  ответственности HR и самой команды в поиске кандидата, а также участие членов команды в интервью с кандидатами будет помогать как с определением релевантности ожидаемым квалификациям, так и с дальнейшей адаптацией приглашенного кандидата в команде.
• Помимо технических компетенций уделяйте не меньшее внимание soft-навыкам кандидатов. Успех гибкой организации основывается на успешной командной работе. Техническая экспертиза несомненно важна, но обеспечить рост уровня доверия и взаимопомощи в команде помогут кандидаты с соответствующими культурными установками и привычками.

Нанять сложно, вырастить

Очень часто логичные и правильные решения о необходимости обучения персонала подкрепляются «старыми» подходами к реализации. Вот лишь несколько подобных примеров:

• «Все на тренинг». Руководство находит Agile-тренинг и отправляет туда некоторых сотрудников, отдел или проектную группу. Персонал проходит двухдневный тренинг. Часть людей загораются новыми идеями, которые по возвращении обратно в корпоративную среду, постепенно угасают, и все возвращаются к «реальности».
• «Инициативный сотрудник». Сотрудник или некоторая группа по своей инициативе проходит(ят) Agile-тренинг. Возвращаясь и не находя применения освоенным навыкам, сотрудник покидает компанию.
• «Сделаем центр компетенций». Звучит очень прогрессивно. Но если структура организации остается прежней, то центру компетенций будет поручено отвечать за их развитие, за обучение и внедрение новых подходов. Вероятнее всего, полученные компетенции так и останутся в этом подразделении, а сопротивление сотрудников изменениям и прежняя структура контроля сделают свое дело. И центру компетенций рано или поздно придется ответить за свои KPI и неудачи в своей деятельности.

Компаниям, ставшим на путь Agile-трансформации, важно адекватно представлять путь трансформации и продолжительность изменений в культуре, ценностях и привычках. Чем больше компания, тем дольше будут протекать культурные изменения.

Стремление к обучению есть неотъемлемая часть культуры гибкой организации, способная обеспечить ее прогрессивный рост. Постоянно ускоряющаяся динамика получения и актуальности фактов и знаний побуждает к использованию новых подходов и к обучению. Приведем лишь некоторые из них:

• Обучение должно быть непрерывным.
• Обучение должно быть в масштабах всей организации.
• Инициатива в обучении и распространении знаний должна принадлежать рядовым сотрудникам.
• Развитие сотрудников через менторство и наставничество должны активно поощряться.

Путь к успеху в направлении к гибкости может быть подкреплен комплексной программой развития и обучения. От базовых тренингов знакомства с Agile, основательных специализированных программ с глубоким погружением в конкретную тематику до группового и/или индивидуального коучинга персонала.

Коучинг помогает быстро добиться первых результатов, не наломать дров и поддержать выбранный курс. Он помогает раскрыть потенциал, определить цели и найти ресурсы для их достижения. Методы работы с сотрудниками и группами, а также инструменты коучинга станут полезным багажом и для HR-специалиста, поддерживающего персонал, особенно в нелегкие времена организационных изменений.

Заключение

Культура компании определяется совокупностью культуры и поведением ее сотрудников. И именно когда речь идет о культурных преобразованиях, верным помощником в них может и должен быть HR :)

Вовлекайте свою HR-службу во все аспекты преобразований, пусть ее сотрудники будут на одной волне с изменениями в организации, подкрепляя и поощряя овладение новыми навыками, демонстрируя ожидаемое поведение. Кто, как не сотрудник HR-службы может выступить опорой для персонала в трудные моменты, связанные с изменением подходов к работе и возможной критикой от своих коллег? :)

Узнать подробнее об Agile-манифесте развития персонала и об управлении персоналом организации в Agile-среде можно в отдельных статьях. 

Когда компания начинает переходить на Agile, многое меняется — в том числе и для HR. Специалистам по работе с персоналом тоже важно осваивать новые компетенции, чтобы поддерживать гибкую культуру и помогать командам развиваться. Этому и другим современным Agile-подходам мы обучаем на корпоративном тренинге для HR.