Такой вопрос уже не является редкостью в эпоху цифровизации и внедрения новых моделей управления бизнесом. Компании, уже освоившие новые модели, или только вступившие на путь трансформации, нуждаются в HR службе нового поколения. Необходимость идти в ногу с бизнесом будет побуждать HR к преобразованиям в подходах к работе с персоналом, в квалификации и навыках сотрудников HR службы.
Какие вызовы с точки зрения найма, поддержки и развития персонала стоят перед компанией, делающей ставку на “гибкость” с децентрализацией в управлении и самоорганизацию в небольших командах? Давайте рассмотрим подробнее, как изменяются подходы к работе и какие компетенции будут жизненно необходимы для HR сотрудника в такой компании.
“Гибкость” в тренде
“Agile шагает по стране”, “business agility”, “мы за гибкие подходы в управлении” - такие лозунги чаще и чаще встречаются в СМИ и звучат из уст менеджмента компаний разного калибра. Чтобы оставаться конкурентоспособными важно быть гибкими, уметь справляться с проблемами и воплощать инновации.
В публикации HR-тренды 2018 года “гибкость” заявлена, как один из главных трендов 2018 года. Как следствие, прогнозируется нарастающая потребность в компетенциях сотрудников, готовых занять новые роли, такие как владелец продукта (англ. product owner), скрам мастер, менеджер поставок (agile delivery manager), agile-коуч и другие.
Согласно данным на начало 2017 года от LinkedIn, позиция скрам мастера, как менеджера нового поколения, попала в десятку самых перспективных вакансий.
Многие уже сейчас признают подобные позиции, как официальные должности организации. Но так ли всё прозрачно с пониманием “гибкости”, новых ролей и новых подходов к организации деятельности?
“Knowledge workers”
Сегодня компании стремятся реагировать на новые реалии и вызовы, принципиально переосмысливая свои взгляды, поведение и принципы организации деятельности. Движущей силой “гибких” организаций являются так называемые “knowledge workers” (рус. перевод - “работник интеллектуального труда”). Работники интеллектуального труда, согласно Друкеру, - это люди, которые знают о выполняемой ими работе больше, чем их боссы. Их работа состоит в преобразовании информации в знания и в воплощении этих знаний в продуктах и решениях. Такой подход к работе бросает вызов традиционному подходу управления на основе задач (англ. “manual workers”/ “task workers”).
Работники интеллектуального труда принимают новые вызовы, работая в запутанном окружении и создавая сложные продукты. Это их и мотивирует. Они также ищут смысл в своей карьере, признание и уважение. Они готовы взять на себя ответственность и вносить свой вклад в создание и развитие бизнеса организации, ожидая возможность определять самим, как делать свою работу, чтобы достичь принятых целей. Все это создает основу для установления новых отношений, которые начинаются с процесса найма.
Это также влияет на то, как специалисты HR службы взаимодействует и с руководством, и с обычными специалистами.
Подобно изменениям в стиле руководства, HR служба должна стать менее предписывающей и более гибкой, наделяющей и поддерживающей сотрудников в их полномочиях и формировании автономной среды для продуктивной командной работы.
Как следствие, в “гибком” окружении, сотрудники и процессы HR службы должны эволюционировать постоянно, вместе с сотрудниками организации и ключевыми процессами.
Нанять, сложно вырастить
Около 47% представителей компаний-респондентов в ежегодном отчете State of Agile отмечают недостаточность навыков и опыта, как одну из ключевых сложностей при Agile-трансформациях. В связи с этим, мы видим рост числа публикуемых вакансий на новые роли, а также тенденцию добавления требований к кандидатам в части soft-навыков, agile-компетенций и сертификаций.
Поиск лучших талантов всегда был трудным. А сейчас, с учётом потребности в новых квалификациях, становится еще труднее. Что происходит сейчас в head hunting сервисах и насколько качественно обозначаются ожидания к новым качествам кандидата? Давайте посмотрим, что публикуют компании в вакансиях скрам мастера на сайте hh.ru. Вот найденные нами примеры ожидаемых функций:
- контролировать scrum-митинги;
- проводить митинги с тим.лидами и тех.лидами проектов;
- подготавливать отчеты, делать обзор метрик, сбор спринтов для планирования;
- заносить информацию в JIRA;
- координировать работу разработчиков и дизайнеров;
- контроль качества результатов;
- поиск концептуальных решений :) и т.д.
Как видно, в этом списке очень много требований, никак не связанных с ролью скрам мастера, как она задумана. Более того, некоторые ожидания от работы скрам мастера в корне противоречат ценностям и принципам, на которых строится “гибкость”.
В классической организации поиск и отбор кандидатов (как минимум) лежит на плечах HR специалиста. С таким подходом несложно представить, что в случае недостаточной компетентности HR специалиста, насколько некачественным может оказаться поиск и сколько кандидатов может быть упущено из-за этого. Ситуация сейчас не многим лучше, если поиск кандидатов отдан на откуп какому-нибудь рекрутинговому агентству.
“Гибкие” организации получают преимущество, если следуют перечисленным ниже принципам в найме:
- Действуйте проактивно в привлечении талантливых специалистов. В условиях конкуренции за лучшие таланты, поиск начинается за долго до того, как открывается новая вакансия. Участие и вовлеченность в жизнь различных “цифровых” сообществ и групп открывает возможности для HR взаимодействовать и формировать связи с потенциальными кандидатами в “естественной среде”
- Вовлекайте кросс функциональные команды в отбор кандидатов. Потенциальному кандидату предстоит командная работа. Разделение ответственности HR и самой команды в поиске кандидата, а также участие членов команды в интервью с кандидатами будет помогать, как с определением релевантности ожидаемым квалификациям, так и с дальнейшей адаптацией приглашенного кандидата в команде.
- Помимо технических компетенций уделяйте не меньшее внимание soft-навыкам кандидатов. Успех “гибкой” организации основывается на успешной командной работе. Техническая экспертиза несомненно важна, но обеспечить рост уровня доверия и взаимопомощи в команде помогут кандидаты с соответствующими культурными установками и привычками.
Нанять сложно, вырастить
Очень часто логичные и правильные решения о необходимости обучения персонала подкрепляются “старыми” подходами к реализации. Вот лишь несколько подобных примеров:
- “Все на тренинг”. Руководство находит Agile-тренинг и отправляет туда некоторых сотрудников, отдел или проектную группу. Персонал проходит двухдневный тренинг. Часть людей загораются новыми идеями, которые по возвращении обратно, в “корпоративную” среду, постепенно угасают и все возвращаются к “реальности”.
- “Инициативный сотрудник”. Сотрудник или некоторая группа по своей инициативе проходит(ят) Agile-тренинг. Возвращаясь и не находя применения освоенным навыкам, сотрудник покидает компанию.
- “Сделаем центр компетенций”. Звучит очень прогрессивно. Но если структура организации остается прежней, то центру компетенций будет поручено отвечать за их развитие, за обучение и внедрение новых подходов. Вероятнее всего, полученные компетенции так и останутся в этом “подразделении”, а сопротивление сотрудников изменениям и прежняя структура контроля сделают свое дело. И центру компетенций рано или поздно придется ответить за свои KPI и неудачи в своей деятельности.
Компаниям, ставшим на путь Agile-трансформации, важно адекватно представлять путь трансформации и продолжительность изменений в культуре, ценностях и привычках. Чем больше компания, тем дольше будут протекать культурные изменения.
Стремление к обучению есть неотъемлемая часть культуры “гибкой” организации, способное обеспечить ее прогрессивный рост. Постоянно ускоряющаяся динамика получения и актуальности фактов и знаний, побуждает к использованию новых подходов и к обучению. Приведем лишь некоторые из них:
- Обучение должно быть непрерывным;
- Обучение должно быть в масштабах всей организации;
- Инициатива в обучении и распространении знаний должна принадлежать рядовым сотрудникам;
- Развитие сотрудников через менторство и наставничество должны активно поощряться.
Путь к успеху в направлении к “гибкости” может быть подкреплен комплексной программой развития и обучения. От базовых, поверхностных тренингов знакомства с Agile, основательных специализированных программ с глубоким погружением в конкретную тематику до группового и/ или индивидуального коучинга персонала.
Коучинг помогает быстро добиться первых результатов, не наломать дров и поддержать выбранный курс. Он помогает раскрыть потенциал, определить цели и найти ресурсы для их достижения. Методы работы с сотрудниками и группами, а также инструменты коучинга станут полезным багажом и для HR специалиста, поддерживающего персонал, особенно в нелегкие времена организационных изменений.
Заключение
Культура компании определяется совокупностью культуры и поведением ее сотрудников. И именно когда речь идет о культурных преобразованиях, верным помощником в них может и должен быть HR :)
Вовлекайте свою HR службу во все аспекты преобразований, пусть ее сотрудники будут на одной волне с изменениями в организации, подкрепляя и поощряя овладение новыми навыками, демонстрируя ожидаемое поведение. Кто, как не сотрудник HR службы может выступить опорой для персонала в трудные моменты, связанные с изменением подходов к работе и возможной критикой от своих коллег? :)
Повысьте Agile-компетенции HR и подключайте их к работе своих команд и их текущим проблемам, чтобы они стали проводниками и помощниками на пути к большей гибкости и высокой скорости принятия решений в вашей компании.
