Компании, как правило, тестируют Agile-подход на небольших пилотных проектах. А затем запускают масштабную трансформацию, экстраполируя этот опыт на всю организацию. Для HR трансформация означает переход от управления персоналом к расширению возможностей сотрудников.
В основе новой парадигмы:
- признание знаний и способностей сотрудников в качестве важнейших составляющих успеха компании,
- переход от директивного управления к лидерству,
- применение ценностей, принципов и инструментов Agile-подхода.
1. В основе — интеллектуальный капитал
Люди — их опыт, знания и идеи — вот то, что двигает компанию вперед. Профессионалы знают свою работу лучше, чем их руководители. Факт, который нередко становится причиной конфликтов в организациях с традиционной иерархической моделью, в Agile-среде является основой успешной работы.
Директивное управление на основе задач слабо работает применительно к интеллектуальной деятельности (Knowledge Work): промежуточные результаты работы часто не видны, сотрудниками движут сложные мотивы:
- вклад в результат работы,
- профессиональная реализация,
- уважение и признание и тд.
Важно понимать эти побуждения и переходить от управления задачами и командования к лидерству, т.е. созданию благоприятных условий для работы, проявления инициативы и развития сотрудников.
2. Вовлеченность и профессиональный рост
Опыт применения Agile-подхода подтверждает — компании, которым удается задействовать внутреннюю мотивацию сотрудников, улучшают свои бизнес-показатели.
Работа в самоорганизованных кросс-функциональных командах формирует среду, располагающую к росту вовлеченности и развитию сотрудников. Общие цели, сложные задачи, кросс-функциональное взаимодействие, взятие обязательств и инициатива становятся благодатной почвой для профессионального роста. Рабочий процесс становится также процессом обучения.
Инвестиции в развитие сотрудников крайне важны, поскольку знания быстро устаревают, и все чаще требуется обладать навыками из смежных профессиональных областей.
Задачей HR-сервиса становится создание прозрачной и доступной системы обучения, как внутри компании, так и во вне. Важно, чтобы сотрудники понимали, какие карьерные пути возможны, и что нужно для движения по ним. Варианты развития карьеры больше не ограничиваются заранее установленной моделью. В современной бизнес-среде они больше связаны с личным выбором и ростом, чем с продвижением по иерархической лестнице.
Менеджмент и HR направляют развитие персонала, создают условия для него, а не управляют. У сотрудников должна быть возможность проявлять инициативу и самим отвечать за свое развитие.
Бонус, который при этом получает компания: сотрудники становятся ценнее — и не уходят, поскольку могут реализоваться и не чувствуют потребность менять работу.
3. Оценка производительности
Традиционные оценки производительности при командной работе оказываются либо недостаточно эффективными, либо негативно отражаются на результатах работы. Это касается как индивидуальных KPI (зачем помогать коллегам или пробовать новые решения, когда выгоднее сделать свою работу быстрее или в большем объеме?), так и на уровне Performance Management.
Широко распространенная оценка сотрудников руководителями и HR раз в год приносит гораздо больше стресса, чем пользы. В динамично меняющихся условиях бизнеса это слишком редкая обратная связь и, как правило, слишком обобщенная.
Гораздо эффективнее оценивать действия сотрудника здесь и сейчас, когда еще можно что-то исправить или сделать выводы и избежать повторения ошибок.
В Agile для организации коротких циклов обратной связи есть отличные инструменты — спринт-ревью и планирование спринта. Обсуждение видения, задач и целей, которые при традиционном подходе также включает в себя ежегодная встреча по оценке сотрудника, проходит в рамках планирования.
Важно формировать культуру обратной связи между сотрудниками и руководителями и среди коллег. Постоянные улучшения возможны только в среде, где отзывы и обсуждения происходят постоянно, а люди готовы их воспринимать. Для этого обратная связь должны быть лишена обвинений и оценочных суждений.
4. Финансовый вопрос
Деньги — не главный мотиватор. На работников интеллектуального труда финансовое стимулирование действует не так прямолинейно и эффективно, как часто полагают традиционные организации. Люди движимы амбициями, целями (профессиональными и личными), возможностями роста и реализации, социальными контактами и гордостью за то, что они делают.
«Уберите деньги со стола», как говорят в англоязычной среде. Заработная плата должна быть справедливой и конкурентной, и тогда ваши сотрудники будут думать о работе.
Политика финансового вознаграждения сотрудников должны стать гибче. В компаниях, практикующих Agile-подход, роли не равны должностям — они включают опыт и софт-скилы. Традиционная система поощрения с пересмотром заработной платы раз в год не соответствует требованиям новой ситуации.
У лидеров (руководителей) должно быть больше полномочий в том, что касается финансового поощрения сотрудников. А его корректировки полезно отделить от годового цикла: более гибкий график позволяет уйти от прямой взаимосвязи между производительностью и вознаграждением. Это особенно важно на этапе становления культуры эксперимента: сотрудники будут проявлять больше инициативы и в конечном итоге принесут компании больше пользы, если не будут бояться потерять годовую премию.
Индивидуальные бонусы негативно сказываются на командной работе. Вознаграждение для всей команды тоже не лучшее решение в среде, где движущей силой являются сотрудничество и совместная работа. Зато в таких условиях хорошо зарекомендовали себя стимулы, связанные со вкладом коллективных усилий в корпоративный успех, — например, получение доли акций компании.
5. Найм «своих» людей
В основе Agile — командная работа. Как бы ни был хорош специалист, в гибкой среде в одиночку он не сможет быть по-настоящему эффективен. Поэтому найм новых сотрудников из области ответственности руководства и HR переходит в общую ответственность с командой. И решение о выборе того или иного кандидата должно приниматься совместно.
Не отменяя ценности профессионального опыта, важно, чтобы новый сотрудник разделял ценности Agile: быть готовым к командной работе и коммуникациям, брать на себя ответственность за принятие решений и результаты работы — не только своей лично, но и всего проекта.
Кросс-функциональный характер команд и активное взаимодействие между ними дают еще одно важное качество успешного кандидата: он не должен быть слишком закрыт внутри своей специализации (роли). От сотрудника требуется быть открытым, готовым выходить за рамки привычных должностных инструкций — только такой человек сможет проявлять инициативу и развиваться, используя возможности, которые дает Agile-среда.
Конкуренция за таланты и высококлассных специалистов велика. И организации, выбравшие путь Agile-трансформации, получают преимущества в этом соревновании. Людей привлекают возможности для самореализации, независимость и отсутствие директивного управления. Такая корпоративная культура укрепляет имидж компании как работодателя.
