К нам обратился менеджер Mars, курирующий ряд производственных направлений на 12 фабриках компании в России. Задача состояла в том, чтобы увеличить скорость реализации инициатив на производстве. Улучшения и проекты развития шли медленно, потому что у людей не было ни выделенного времени, ни понятной структуры для проектной работы. Инициативы оставались фоновой активностью, которую каждый вел как умел.
Поскольку на скорость влияет сразу множество факторов, решением виделось внедрение проектного подхода, построенного на agile-принципах:
- Инициативы перестают быть фоновой работой сотрудников и становятся ключевыми активностями для улучшения производства.
- Под каждый проект собирается небольшая, но фиксированная команда. Из ежедневной загрузки каждого участника выделяется определенный процент времени для работы над проектом.
- Каждая проектная команда сфокусирована на конкретный результат в конце месяца, с еженедельными точками контроля по результатам очередного спринта.
Один тренинг, 12 команд на разных фабриках
К масштабной трансформации компания была не готова, но руководство дало добро на обучение одной группы. Мы собрали самых заинтересованных руководителей, и на тренинг пришли люди с разных производств по всей России. Примерно вдвое больше, чем помещается в переговорку.
Провели 8-часовой тренинг: разобрали механику Scrum, прошлись по всем этапам процесса и наметили, в каких частях их проектов будет полезно применить инструменты Agile. Интерес на тренинге был настоящий. Люди узнавали в примерах свои ситуации и сразу примеряли инструменты на реальные задачи.
После тренинга менеджеры вернулись к себе на фабрики и начали формировать команды. Через два месяца уже 12 команд на фабриках в разных городах России применяли Scrum.
Проекты улучшений в условиях полной загрузки
Главный вопрос, который возникал у скептиков: как люди, которые и так загружены на 100%, найдут время на проектную работу? На практике это оказалось проще, чем ожидалось.
Команды начали выделять по несколько часов в неделю на работу над проектами. Ключевой момент в том, что эти проекты не были чем-то абстрактным и внешним. Каждая команда работала над улучшением тех процессов, в которых сама же и работала каждый день. Устранение узких мест, сокращение потерь, упрощение процедур. Когда ты улучшаешь собственную работу, мотивация совсем другая.
Руководители фабрик поддерживали связь друг с другом, обмениваясь best practices, опытом и результатами. Мы со стороны OnAgile оказывали консультационную поддержку, но основная движущая сила была внутри команд.
Демо-день через два месяца
Через два месяца провели общий демо-день, на котором каждая команда представила результаты своего проекта. Результаты впечатлили всех, включая руководство. Каждая из 12 команд показала конкретные, измеримые достижения по своему направлению. Люди были воодушевлены и вовлечены, и это было видно не только по презентациям, но и по тому, как они обсуждали следующие шаги.
Вслед за первыми Scrum-командами, опираясь на их опыт и результаты, гибкие подходы начали внедрять в другие команды внутри производства. Успех первопроходцев стал лучшим аргументом для тех, кто сомневался.
Когда изменения идут снизу
Конечно, гораздо проще, когда изменения драйвят или хотя бы активно поддерживают менеджеры уровня CEO-1. Но кейс Mars показал, что инициатива из середины, с опорой на реальные результаты и вовлеченность людей, способна масштабироваться на десятки площадок.
Со своей стороны мы стараемся найти оптимальный вариант поддержки в условиях клиента. Здорово, когда есть понимание и ресурсы на масштабную трансформацию, но важно помнить, что даже локальные улучшения дают ощутимый результат, если за ними стоит команда, которая верит в то, что делает.