К нам обратился собственник и генеральный директор крупной FMCG-компании, выпускающей потребительские товары. На рынке несколько брендов, свое производство, действующая команда руководителей с большим опытом. Запрос звучал не так, как обычно приходят к консультантам по гибким подходам. Не про методологию и не про конкретный фреймворк.
Владельца беспокоила механика принятия решений. Слишком часто маркетинг договаривался с продажами по срокам, а производство к этим срокам оказывалось не готово. Закупки заказывали в одних объемах, нужно было в других, потом ждали поставки и переплачивали. Конкуренты тем временем выводили на полки новые позиции быстрее. Хотелось, чтобы люди из разных отделов сами вовлекались в общую задачу, спорили в правильный момент, принимали решения, которые потом не приходится переделывать, и шли к понятным результатам.
«Хочу, чтобы кроссфункциональные команды принимали быстрые и качественные решения и двигались вперед к результату». Так звучал запрос владельца.
Стратегия становится общим языком, а не пожеланием
Начали с команды топ-менеджмента. Руководители производства, R&D, маркетинга, продаж, цепочки поставок и финансов прошли через разбор современных подходов к управлению и совместную постановку OKR на уровне компании.
Для команды с многолетним опытом самым трудным оказалась не сама постановка. Сформулировать Objective и Key Results так, чтобы за ними стояла реальная стратегия, а не красиво звучащие формулировки, требует времени и согласования. Когда команда совместно проговорила, к какому состоянию компания идет в горизонте года, появился общий язык. Дальше все стало складываться вокруг этого языка. Совещания постепенно переставали быть пересказом активностей, разговор сдвигался в сторону вклада в Key Results.
Портфель проектов и видимая связь со стратегией
Следующий шаг был с проектами. На столе оказались все инициативы, которые идут в компании или планируются на ближайшие месяцы. Часть из них была явно связана со стратегическими целями. Часть пришла из старой инерции. Часть возникла как локальное «удобно бы запустить». Раньше эти инициативы жили в разных отделах и собирались вместе только на квартальном бюджетировании, когда вносить изменения уже поздно.
Мы свели их в один портфель и прошли по нему вместе с топ-командой. У каждого проекта появилась явная связь с конкретными Key Results или отсутствие такой связи, что тоже было важным сигналом. Часть проектов перешла в работу с понятными ответственными и сроками поставки результата. Часть отложили на следующий цикл планирования. Несколько закрыли совсем, потому что они отнимали ресурс, не двигая компанию к целям.
Этот разбор сам по себе оказался полезным побочным результатом. Видимая картина всех инициатив с привязкой к стратегии давала топ-команде то, чего раньше не было. Общее понимание, на что компания тратит силы и почему.
Командный уровень и сдвиг фокуса разговоров
После того как стратегия и портфель встали на свои места, мы перешли к командам, которые двигают приоритетные направления. Часть из них перешла к регулярному ритму планирования и сверки. Команды собирались еженедельно, обсуждали движение по проекту, сверялись со смежниками, фиксировали препятствия и принимали решения по ним без выноса каждого вопроса наверх.
Сложнее всего давалось смещение фокуса разговоров. Сам новый ритм встреч прижился относительно быстро. Привычка отчитываться о сделанной работе сильна, особенно у опытных руководителей. Первые встречи длились по сорок, иногда шестьдесят минут и наполнялись перечислением сделанного. Через несколько недель новый порядок начал устанавливаться. Разговор шел про результат и про спорные решения. Точки, по которым раньше уходили в переписку «вернемся к этому», начали закрываться прямо на встрече.
Сотрудники, которые раньше работали внутри своих функций, начали видеть проект целиком. Маркетинг понимал, на каком этапе R&D, продажи знали, на какие даты можно рассчитывать, цепочка поставок заранее видела изменения по объемам. Это снимало значительную часть запросов из серии «а почему мы только сейчас узнали».
Когда практики попадают в капитальные проекты
Параллельно с продуктовыми направлениями компания вела два больших капитальных проекта. Запуск новой производственной линии и строительство корпуса завода. Это классическая водопадная работа со своими подрядчиками, сроками поставки оборудования, этапами стройки. На первый взгляд гибкие подходы к такой работе отношения не имеют.
Силами клиента отдельные практики аккуратно завели и туда. Появилась видимая доска работ с зависимостями между подрядчиками. Раз в неделю руководитель проекта собирал короткую сверку с ключевыми участниками. Обсуждали, что идет по плану, где появляются риски, какие решения нужно принять на этой неделе. Раз в месяц команда смотрела назад и обсуждала, что в координации сработало, а что подвело.
Эффект был не масштабный, потому что водопадная природа стройки никуда не делась. Но количество простоев на стыках работ заметно сократилось. Подрядчик не ждал решения по соседнему участку работ неделю. Вопрос всплывал на еженедельной сверке и закрывался там же.
Что получилось за три месяца
Самое заметное изменение коснулось решений. Они стали приниматься быстрее, с участием всех заинтересованных функций сразу. Несколько типовых ситуаций, которые раньше выливались в недели согласований и переделки, к концу проекта закрывались за пару встреч.
Запуски новых продуктов пошли в более устойчивом ритме. Команды не стали работать быстрее в каком-то механическом смысле. Просто меньше времени уходило на разбор последствий ранее принятых неточных решений. Меньше переделок, меньше «закупили не в том объеме», меньше срывов согласований между маркетингом и R&D.
И главное, что важно было для владельца, кроссфункциональная вовлеченность стала нормой. Сотрудники из разных отделов сами заходили в общие чаты, инициировали короткие встречи, договаривались. За этим не стоял отдельный регламент. Общая цель оказалась видна и понятна сама по себе, поэтому действия в ее сторону происходили естественно.
В похожих проектах мы видим, что устойчивость такого результата напрямую зависит от того, продолжает ли первое лицо компании сверять стратегию и портфель в новом ритме. Когда генеральный директор включен в эту работу, система живет и развивается. Когда уходит обратно в операционку, через полгода все возвращается в исходное состояние.
Такой проект описывается через наши услуги по выстраиванию проектного управления, где OKR, портфель проектов и регулярный ритм команд собираются в одну работающую систему.