Маркетинговый департамент OKKO, одного из ведущих российских стриминговых сервисов, рос быстро и привлек сильных специалистов из разных компаний и отраслей, каждый из которых приходил со своей логикой ведения проектов. Кто-то работал по классике, кто-то привык к Agile, кто-то просто делал так, как работало на предыдущем месте. Параллельно шли кампании с жесткими дедлайнами и разница в подходах стала мешать: задачи застревали на стыках с дизайном, контентом и технической командой, стейкхолдеры не всегда понимали, что сейчас в работе, приоритеты нередко определялись по текущей срочности. Команда сильная, люди опытные и мотивированные, и нам предстояло создать общий стандарт управления проектами, который сразу будет интегрирован в идущие проекты.
Рабочий стандарт для всего департамента
Запрос был сформулирован четко: команде нужен единый управленческий язык, общий подход к инициации и планированию проектов, инструменты для кросс-командного взаимодействия, понятные SLA с внутренними партнерами и механизм приоритизации задач. Главным результатом должен был стать стандарт управления проектами, написанный под процессы именно этого департамента.
Сначала понять, потом написать
Работа строилась в три последовательных этапа, где каждый следующий опирался на результаты предыдущего. Сначала мы в OnAgile подготовили программу конкретно под OKKO: изучили специфику маркетингового департамента, структуру команды и типы проектов, с которыми они работают. Уже на этом этапе стало понятно, что единый методологический ответ здесь не сработает: часть проектов с фиксированным объемом и предсказуемым результатом лучше вести по стандарту на основе PMBok, другая часть — итеративные кампании с меняющимися приоритетами, для них больше подойдет Scrum. Это разделение и легло в основу будущего стандарта.
На самом тренинге разбирали реальные ситуации из работы участников: недавно завершенные кампании, текущие проекты, места, где возникали трудности с приоритизацией или кросс-командным взаимодействием. Это превратило день обучения в погружение в реальность команды. Тренер видел, что на самом деле волнует людей, где накопились расхождения в понимании, какие ситуации вызывают разные интерпретации. И только после этого был написан стандарт.
В нем методология переведена на язык процессов именно OKKO, с примерами и формулировками, понятными каждому в команде. Через несколько дней снова собрали участников, презентовали гайд, убедились, что все понимают его одинаково, ответили на вопросы и договорились о внедрении.
Почему это работает
В этом формате стандарт пишется после того, как тренер прожил реальную работу команды изнутри. Он видел конкретные проекты, слышал, где накопились расхождения в понимании, замечал, как разные люди трактуют одни и те же ситуации. Глубоко понимая контекст, мы принимаем решение - выстроить единую методологию или, как в этом случае, разделить подходы по типу проекта. Там, где объем известен заранее, работаем на основе PMBok. А там, где все меняется в процессе, используем Scrum. Итоговый документ фиксирует то, до чего команда дошла сама, с терминами и примерами из собственного опыта.
Когда команде нужен общий язык управления проектами
Маркетинговые департаменты с несколькими параллельными проектами, разными стейкхолдерами и жесткими дедлайнами выигрывают от общей системы управления. Она снимает трение на стыках команд, делает приоритеты прозрачными и позволяет разбирать ошибки системно. OnAgile помогает выстраивать такую систему, адаптированную под специфику конкретного департамента.