В одной из крупных ритейловых компаний руководство обратило внимание на проблему — по мере роста сети магазинов затраты на ИТ-поддержку значительно превысили плановые показатели. При этом уровень удовлетворенности пользователей оставался низким. Сотрудники магазинов нередко пытались решать технические сбои и проблемы с ИТ-оборудованием своими силами, не рассчитывая на быструю и качественную помощь.
Мы проанализировали процессы и обнаружили, что более трети инцидентов были переназначены между линиями поддержки по несколько раз. Это происходило по двум причинам. Во-первых, сотрудники внешнего колл-центра, отвечающие за первичный прием и распределение обращений, были недостаточно квалифицированы. Во-вторых, система KPI поощряла закрытие простых инцидентов, из-за чего сложные заявки сотрудники старались перенаправить в другие группы.
Внутренний Helpdesk вместо внешнего колл-центра
Совместно с руководителями ИТ-поддержки мы приняли решение развивать внутренний Helpdesk вместо того, чтобы пытаться улучшить работу внешнего колл-центра. Принципиальная разница: внутренние сотрудники понимают контекст бизнеса, знают типовые проблемы и могут провести первичную диагностику, а не просто зарегистрировать обращение и передать дальше.
Задачей сотрудников первой линии стало брать на себя простые и типовые инциденты, а с более сложными проводить первичную диагностику, выяснять причины сбоев и направлять запросы именно в ту линию поддержки, которая действительно может их решить. Это ключевое отличие от прежнего подхода, где обращения маршрутизировались по формальным признакам, без понимания сути проблемы.
Параллельно мы пересмотрели систему KPI. Старая система поощряла скорость закрытия простых тикетов и наказывала за просроченные сложные. В результате сотрудники были мотивированы избавляться от трудных заявок, а не решать их. Новые KPI сместили фокус на качество решения с первого обращения и удовлетворенность пользователей.
Отдельным направлением стало развитие культуры Искреннего сервиса. Не формального следования скриптам, а реального внимания к потребностям людей, которые обращаются за помощью. Сотрудники магазинов должны были почувствовать, что поддержка действительно хочет помочь, а не просто закрыть тикет.
От пилота на одном филиале до масштабирования на всю компанию
Мы запустили пилот на одном из филиалов и представили результаты на инвестиционном комитете. По итогам обсуждения было принято решение масштабировать Helpdesk на всю компанию — запуск в полном объеме занял у нас шесть месяцев.
Helpdesk взял на себя половину всех обращений в ИТ-поддержку, количество переадресаций сократилось более чем в четыре раза, а скорость решения проблем выросла в полтора раза. Дополнительно, за счет регионализации удалось снизить стоимость решения одного инцидента на 40%.