Несмотря на масштаб и имеющиеся ресурсы, руководство компании сталкивалось с серьезными проблемами: проекты затягивались, новые продукты выходили на рынок с опозданием, а продажи не оправдывали ожиданий. Владелец компании был разочарован качеством принимаемых решений и постоянными перерасходами бюджета. Каждый сотрудник действовал в рамках своих обязанностей, и коммуникация между отделами была минимальной. Все это сильно замедляло процессы, и было непонятно, как можно изменить ситуацию.
Начало изменений
Мы понимали, что без поддержки широкого круга руководителей внедрение изменений будет затруднено. Поэтому первым шагом стало обучение топ-менеджмента. Мы провели серию семинаров, где обсудили существующие проблемы и показали, как Agile и Scrum могут помочь их решить. Постепенно скепсис сменялся интересом. Менеджеры начали понимать, что гибкие методологии — это инструмент, который может дать реальные результаты. Руководство увидело потенциал для улучшения и согласилось на эксперимент.
Создание Scrum-команд
Решили начать с малого и выбрали несколько ключевых продуктов для пилотного проекта. Для каждого продукта была сформирована своя кросс-функциональная Scrum-команда. В составе команд были представители разных отделов: маркетинга, R&D, производства, логистики и продаж. Понимая, что сотрудники не могут полностью отвлечься от текущих обязанностей, мы организовали их частичное участие в проектах. Это позволило не нарушать текущие процессы и одновременно вовлечь людей в новые методы работы
Ключевым моментом было назначение Владельцев продуктов. Мы выбрали наиболее компетентных и ответственных сотрудников, которые знали продукт и рынок. Их задача была не из легких: определить видение продукта, приоритизировать задачи и постоянно взаимодействовать с командой и стейкхолдерами.
Также выбрали Скрам-мастеров, которые помогали командам эффективно взаимодействовать и следовать принципам Scrum, не уходя обратно в свой привычный процесс работы.
Запуск спринтов
Договорились с командами о том, что будем работать недельными спринтами. Каждую неделю команды собирались, планировали работу и по завершении спринта показывали и обсуждали результаты.
Поначалу идея самоорганизующихся команд продолжала вызывать недоумение и даже сопротивление, так как казалась нереализуемой на практике. Например, ни о каких 15 минутах на ежедневный стендап даже речи не шло, обсуждения текущих задач растягивались на 40-60 минут.
Людям очень тяжело было переключиться в формат обсуждения полученного результата вместо перечисления списка сделанных активностей. Тяжело было включаться в активное обсуждение имеющихся сложностей в проекте. Тяжело принимать решения и брать на себя ответственность.
Однако уже через несколько недель стало заметно, как команды начинают втягиваться. Длительность встреч существенно сократилась, решения начали принимались быстрее, обсуждения стали более интенсивными и глубокими, а сотрудники стали заметно более вовлечёнными. Они начали видеть общую картину происходящего и понимать, как их работа влияет на конечный результат. Это здорово мотивирует.
Обучение Владельцев продуктов и Скрам-мастеров
Понимая необходимость в развитии навыков, через некоторое время мы организовали дополнительное обучение для Владельцев продуктов и обучение Скрам-мастеров. Они освоили инструменты работы с клиентами продуктом, научились эффективно взаимодействовать с командой и заинтересованными сторонами. Самым сложным было принятие того факта, что нужно непрерывно и лично общаться с живым потребителем, а не только полагаться на маркетинговые отчеты.
Это позволило Владельцам продуктов и Скрам-мастерам более уверенно выполнять свои обязанности в командах и двигать проекты вперед.
Преодоление сопротивления
Конечно, не обошлось без трудностей. Некоторым сотрудникам было сложно адаптироваться к новым методам работы. По привычке хотелось уйти в свои задачи и оставить решение сложных вопросом кому-нибудь другому. Но благодаря поддержке руководства и постоянной коммуникации видения изменений, того, зачем мы это делаем, нам удалось минимизировать эти побочные эффекты.
Через три-четыре месяца результаты изменений были впечатляющими. Процессы ускорились, появилось еженедельное видимое движения по проектам, заметно улучшилось качество. Сотрудники, даже те, кто уже работал много лет в компании, стали более мотивированными и ответственными. Важно еще отметить, что компания смогла идентифицировать слабые звенья и принять необходимые кадровые решения, даже на руководящих должностях.
Время применять Agile
Эта история показывает, что Agile и Scrum могут быть эффективными не только в IT-сфере, но и в традиционных отраслях, таких как реальный сектор. Ключевыми факторами успеха во внедрении изменений являются поддержка руководства, качественное обучение менеджмента и сотрудников гибкому подходу, и, конечно, опыт консультантов.
Если вы чувствуете, что ваши процессы застопорились, проекты затягиваются, а сотрудники утратили мотивацию, возможно, пришло время задуматься о переменах. Agile — это не волшебная палочка, однако, при правильном применении, может дать удивительные результаты.
