Работая в больших компаниях в общей сложности 15 лет, таких, как Сургутнефтегаз, Эр-Телеком, ФГУП «РЧЦ ЦФО», МТС, я постоянно встречался с командами, которых преследует ощущение малой эффективности. Взаимодействуя с лидерами команд и погружаясь в их процесс разработки продуктов, выяснялось, что команды реализовывают много задач, но не понимают, зачем и кто их явный потребитель. Команды угнетало, что, разрабатывая программный продукт в точности с техническим заданием, они получали результат, который не соответствовал ожиданиям руководства.
Погружаясь в процесс разработки, я понимал, что там просто нет команды. На каждый продукт выделялась рабочая группа с участниками. У каждого присутствует понимание, что без него продукт реализовать сложно. Но однако они работали по конвейерному принципу, да еще и над 10-15 продуктами единовременно. Соответсвенно, их подход к продукту был аналогичен принципу миниатюры Аркадия Райкина — «К пуговицам претензии есть?». И да, еще постоянно есть не хватка специалистов, а задач с каждым днем все больше и больше.
Но разве мы можем что-то изменить, чтобы сделать работу команды более эффективной? Как сделать так, чтобы проект двигался вперед быстрее? Попробую ответить на эти вопросы.Для начала предлагаю определить, какого размера может быть команда. Команда начинается с двух человек. И это эффективная команда, правда, если следуют принципу: двое людей делают вместе то, что не могли бы сделать в одиночку. Каждый ориентирован на результат и у них есть понимание, для кого делают продукт. Они быстро собирают обратную связь и непрерывно улучшаются. Из отрицательного, это малый объем выполняемой работы и отсутствие дополнительных компетенций, что тормозит, так как приходится наращивать компетенции внутри этой команды. Но главное, нельзя заболеть, уйти в отпуск и тд.
Так какого размера должна быть команда? Практика показывает, что команды могут быть не больше 6-8 человек. Команда должна быть максимально кросс-функциональна и находится в одной комнате. Важно, чтобы у членов команды была единая цель и у всех было понимание, как её достигать. Преимуществами такой команды являются внутренняя проактивная коммуникация, обмен знаниями, нацеленность на командный результат и т.д. Такого размера команды способны на максимальную эффективность.
Но на деле, в большинстве случаев, проблему медленной реализации пытаются компенсировать количеством членов команды. Увеличение размера команды ради увеличения эффективности — это одна из основных ловушек процесса разработки. Что еще более удивительно, в эту ловушку попадает сама команда вместе со своим лидером. Когда лидер оказывается под давлением начальства, команда не успевает в срок выполнить задачи, лидер пытается перенести давление обратно на начальство, требует нечто, что потребует участия руководства и дополнительных расходов. Самый простой вариант — попросить нанять еще разработчиков. Звучит логично, но поможет ли это команде? Сделает ли это её более эффективной? Совершенно точно не поможет в краткосрочной перспективе: увеличение размера команды приведет к значительному снижению производительности. В долгосрочной перспективе такое изменение может быть положительным, но только если удастся держать размер в разумных пределах (6-8 человек), разделяя большие команды на маленькие (что требует соответствующего разделения продукта на компоненты).
Одновременно здесь отмечу, что сроки сдачи проекта часто переносятся вперед, а то, что было нужно вчера «срочно», уже не нужно сегодня, а уже увеличившуюся команду, которая не отвечает текущим потребностям, трудно сократить — это требует увольнения людей, что всегда болезненно.
У каждой команды, волей не волей, появляется лидер. Лидер – от английского слова «lead» – вести, это предводитель, руководитель, человек, способный повести за собой к цели. Так вот к лидеру команды разработки продуктов особенные требования. Лидер первым обрабатывает новые идеи, откидывает не нужные и формирует приоритетный порядок реализации задач для всей команды. Настоящий лидер умеет предвидеть: он способен анализировать и прогнозировать, не боится рисковать и умеет логически отстоять свою точку зрения. Лидер оценивает, какой продукт принесет прибыль, а какой окажется провальным. В душе он предприниматель! Лидер будет стоять в первых рядах среди тех, кто желает учиться. Ведь чтобы стать первым, нужно знать больше других.
Итак, мы подошли к тому, что эффективная команда идет к общей цели, состоит из профессионалов (6-8 человек) и работают в одной комнате, участники команды непрерывно развиваются и обмениваются знаниями, быстро реагируют на обратную связь потребителя продукта и у них влиятельный лидер. А еще, эффективная команда настроена на достижение сложных и амбициозных целей. Команда готова непрерывно улучшаться, выходить за стандартные рамки решения задач и преодолевать трудности сообща!
В следующей статье расскажу о ролях в командах, как бывает и как действительно работает эффективная команда опираясь исключительно на свою практику.
