5 факторов самоорганизации команды 💎 — OnAgile Consulting

5 факторов самоорганизации команды

В современном мире мы часто слышим о необходимости движения к самоорганизованным командам. Компании заинтересованы в этом, так как это позволяет не только повысить скорость принятия решений, но и раскрыть потенциал команды, который, как известно, кратно превосходит индивидуальный.

«Великие достижения в бизнесе никогда не делаются одним человеком. Они совершаются командой людей», — Стив Джобс.

По моему мнению, построение таких команд — одна из ключевых задач современного лидера.

В книге «Самоорганизующиеся команды» Дж. Ричарда Хакмана автор подчеркивает, что создание самоорганизованной команды — это не столько вопрос того, как распределить задачи и роли, а скорее о том, как создать среду, которая стимулирует высокие результаты и развитие каждого члена команды. Он говорит:

«Ключевой ресурс любой команды — это люди. Если мы хотим создать команду, которая будет работать успешно, мы должны убедиться, что все члены команды чувствуют себя в комфортной зоне, являются частью процесса и вносят свой вклад в достижение цели».

У многих команд и компаний создание такой среды вызывает сложности, потому что она неосязаемая для посторонних глаз, различные культурные моменты можно увидеть только находясь внутри команды и обладая определенным опытом. В рамках моей практики по развитию команд в роли Agile-коуча, я могу выделить 5 ключевых областей, которые влияют на создание такой «зоны комфорта» и самоорганизации в целом.

1. Безопасная среда

Безопасная среда в реальной жизни выражается в правильном отношении команды к приобретаемому опыту и неудачам/ошибкам в целом. В этой области часто видно две полярности: «кто виноват?» и так называемый «результат эксперимента».

В первом случае нет права на ошибку, она всегда вызывает негативные эмоции, отторжение и поиск виноватого, а значит команда постепенно перестаёт пробовать новое. Во втором случае ошибки воспринимаются как опыт. Они неизбежны в среде с высокой неопределенностью, в которой командам необходимо часто экспериментировать, качественно валидировать и вовремя рефлексировать над своими результатами. По сути это то, как люди обучаются любым новым вещам. Такое отношение отражается в культуре отсутствия вины как внутри команды, так и внутри всей организации. 

В компаниях, где ценится культура отсутствия вины, работники чувствуют себя свободно для экспериментов и проявления креативности при выполнении своих задач. Кроме того, они не опасаются запрашивать помощь у коллег, когда сталкиваются с проблемами и трудностями.

2. Доверие       

Доверие является вторым ключевым фактором для самоорганизации команды. Когда члены команды доверяют друг другу, они чувствуют большую ответственность и мотивацию в совместной работе над достижением общих целей. Доверие также позволяет команде быстрее реагировать на изменения ситуации, общаться открыто и принимать решения вместе.

Если в команде нет доверия, люди будут осторожничать друг с другом, боясь неприятия и избегая открытого разговора о проблемах. Это приведет к более медленному и менее эффективному развитию самоорганизации в команде.

Чтобы развивать доверие в команде, важно побуждать членов команды регулярно общаться, открыто обсуждать проблемы и стремиться к совместному решению задач. Также в этой области помогает неформальное общение и различные упражнения на повышение уровня доверия.

3. Лидерство

Лидерство является еще одним необходимым элементом самоорганизации и развития команды. На первых парах от лидера требуется взять на себя роль организатора, мотиватора и вдохновителя команды, создавая атмосферу доверия и поддержки, которая позволяет членам команды проявить свой потенциал и двигаться к общим целям.

При этом лидер должен быть готовым способствовать развитию процессов самоорганизации. Это означает, что он должен давать членам команды достаточную свободу в выборе способов достижения целей, поощрять инициативность и творческий подход к решению задач, ориентироваться на их мнения и предложения, поддерживать проявления лидерства членами команды.

Для развития лидерства и доверия в команде требуется четвертый из ключевых элементов — прозрачность.

4. Прозрачность 

Прозрачность— это ясное понимание целей, задач и процесса работы, которое позволяет команде лучше координировать свои действия и принимать самостоятельные решения в соответствии с общими интересами.

Прозрачность также позволяет быстро реагировать на меняющуюся ситуацию и принимать правильные решения в условиях неопределённости. Когда все члены команды имеют доступ к информации, они могут быстро идентифицировать возникающие проблемы и применять меры для их устранения.

Для создания прозрачности в команде необходимо организовать регулярный обмен информацией о целях, задачах, процессах и прогрессе работы.

5. Ответственность

Ответственность — это пятый из ключевых элементов, который плотно взаимосвязан и во многом инициируется остальными. Когда каждый член команды понимает свою роль, цели и процесс работы, у него появляется возможность брать на себя ответственность за общий результат, принимать важные решения и правильно расставлять приоритеты в своей работе.

Существует миф, что в самоорганизации нет ответственности, потому что за результат отвечает вся команда, а не конкретный человек. Но ответственность начинается внутри команды – ответственность за свою работу и вклад в общий результат. 

В целом при развитии команды важно помнить, что ключевой ресурс команды – это люди, и самоорганизация команды начинается с создания комфортной среды, где члены команды чувствуют себя в безопасности и вносят свой вклад в достижение цели. Для успешной самоорганизации команды важно поддерживать и поощрять открытую коммуникацию. Члены команды должны иметь возможность высказывать свои мнения, делиться идеями и предложениями, а также давать и получать обратную связь. Это поможет улучшать работу команды, решать проблемы и эффективно достигать поставленных целей.

Итак, какие же шаги необходимо предпринимать для движения к самоорганизованной команде:

  • Создавать среду, в которой члены команды могут открыто высказывать свои мнения и идеи
  • Развивать командный дух и кооперацию
  • Поощрять проявления лидерства членами команды
  • Поддерживать прозрачность в команде, предоставлять доступ к информации о целях, задачах и процессах работы
  • Предоставлять свободу в решении задач и выборе методов работы
  • Поддерживать регулярные циклы обратной связи для улучшения процессы работы.

Еще публикации по Agile в Лидерство

Публикация
Лидерство
Командная работа: чему нас может научить опыт высокогорных экспедиций
Принятие решений: в каких условиях наиболее эффективно коллективное обсуждение, а в каких полезнее иерархическое управление?
Публикация
Лидерство
Почему диаграммы Ганта врут (и что с этим делать)
Разбираемся, что не так с самым распространенным инструментом визуализации планирования — диаграммами Ганта. Как повысить точность оценки и перейти к адаптивному планированию.
Публикация
Лидерство
Модель принятия ответственности
«Проблема не на нашей стороне, пусть разбирается другой отдел». Звучит знакомо? В статье разберем уровни принятия ответственности, а также выясним, как стать ответственным за происходящее.
Публикация
Лидерство
Мотивация Agile-команд (нефинансовая)
В отличие от классического подхода, в Agile единица ресурса не специалист, а команда. А именно команда мотивированных профессионалов, которая обладает компетенцией преобразовать бизнес-идею в готовый продукт. Так как же перейти от группы специалистов к команде мотивированных профессионалов?

Мы помогаем организациям с 2004 года

Связаться с нами

Дмитрий Лобасев

Managing Partner

+7 495 221 87 39

dmitry@onagile.ru

Наш Telegram канал об Agile и гибких организациях, присоединяйтесь!