Scrum+Kanban: метод Канбан для Скрам-команд 💎 — OnAgile Consulting
Опубликовано

Scrum+Kanban: метод Канбан для Скрам-команд

Краткое изложение ключевых идей «Руководства по использованию Канбан для Скрам-команд» (ориг. назв. «The Kanban Guide for Scrum Teams»), опубликованного Scrum.org в феврале 2018 года.

Ключевые идеи из «Руководства по использованию Канбан для Скрам-команд» от Scrum.Org

Зачем создали это руководство

Созданное руководство не заменяет и не уменьшает значимости никакой из частей руководства по Cкраму. Оно создано с тем, чтобы предложить инструменты для скрам-команды, открывающие дополнительные пути оптимизации их процесса.

Канбан фокусируется на оптимизации рабочего потока поставки ценности (Value Delivery Workflow) через визуализацию, ограничение количества незавершенной работы (Work in Progress) и использование pull-принципа в управлении потоком.

В то же время Скрам опирается на прозрачность артефактов и говорит о том, что бэклог спринта является наглядным представлением тех работ, которые команда выполняет в течение спринта. Но рекомендаций, как улучшить прозрачность выполняемой работы дается мало. Это касается также и прозрачности в действиях по наполнению бэклога продукта, реализации командой разработки бэклога спринта, и в том, что происходит далее, после получения законченного («done») инкремента продукта. И здесь Канбан может помочь команде.

Поток поставки ценности

Для оптимизации рабочего потока поставки ценности (здесь и далее сокр. «рабочий поток») сначала надо разобраться, что такое рабочий поток в контексте Скрама. Для скрам-команды важно добиться единого, разделяемого понимания, как устроен их рабочий поток. Это можно сделать, определив, как минимум, следующие детали:

  • Где начинается работа и где она полностью заканчивается (старт-финиш)?
  • Что такое единица работы (для скрам-команд это, как правило, элемент бэклога продукта, PBI)?
  • Какие активности происходят с единицами работы на пути от старта до финиша?
  • Какие правила перехода единицы работы из одного состояния в другое?
  • Как можно ограничить количество незавершенной работы, и на чем это ограничение основывается?
  • Различаются ли единицы работы с точки зрения ожиданий (владельца продукта, заинтересованных лиц, клиентов, заказчика) по времени их реализации? Если да, то какие виды работ команда будет выполнять и какие прогнозы давать по каждому из них?

Практики Канбана

Для оптимизации рабочего потока поставки ценности скрам-команда использует следующие практики:

  • Визуализацию рабочего потока;
  • Ограничение количества незавершенной работы;
  • Активное управление незавершенной работой;
  • Инспекция и адаптация определения рабочего потока.

Визуализация рабочего потока

Визуализируйте не только базовые активности «To Do — In Progress — Done», а все без исключения работы в потоке поставки ценности, включая проектирование продукта и наполнение бэклога продукта. Визуализируйте также и фазы ожидания следующего этапа. Это сделает заметными для команды образуемые очереди и, следовательно, простои. Выделяйте заблокированные работы особым образом, чтобы не пропустить их во время ежедневного скрама. Все это позволит вывести понимание текущего процесса и его недостатков на новый уровень, а также стимулировать процессные улучшения прямо по ходу работы в спринте.

Ограничение количества незавершенной работы (Work in Progress)

В дополнение к тому, что скрам-команда и так ограничивает количество выполняемой за спринт работы через бэклог спринта, ограничения могут устанавливаться на отдельные этапы рабочего потока. Это дополнительный инструмент для команды в организации работы внутри спринта, который позволяет:

  • справляться с работой эффективнее, выстраивая процесс, как pull-систему;
  • быстро обнаруживать и разрешать проблемы, блокирующие выполнение потока работ;
  • реализовать сбалансированный, непрерывный рабочий поток;
  • повысить вероятность готовности работающего инкремента продукта.

Суть ограничения количества незавершенной работы сводится к управлению эффективностью всего потока поставки ценности, а не отдельных его частей (субоптимизация может негативно влиять на эффективность работы всей системы в целом). Ограничения подбираются командой эмпирическим путем, на основе анализа таких метрик, как Cycle/Lead Time, Throughput (см. ниже).

Активное управление незавершенной работой

Активное управление незавершенной работой включает:

  • оперативное решение проблем, блокирующих выполнение работ;
  • балансировку потока: скорость взятия единиц в работу примерно равна скорости завершения;
  • соблюдение прогнозов по видам работ;
  • анализ и разрешение узких мест в рабочем потоке.

Инспекция и адаптация рабочего потока

Руководство по Cкраму содержит минимальный набор предписаний для организации рабочего процесса, а также инструкций для определения специфичных для каждого контекста правил (например, Definition of Done, которое создает скрам-команда).

Применение Канбана может мотивировать скрам-команду на создание явных процессных политик и дополнение существующих. Под явной политикой понимается та, которая будет записана, визуализирована в доступном для команды месте (например, на командной доске) и понятна всем членам команды.  

Метрики и аналитика

Метрики, отражающие состояние рабочего потока, позволяют осуществлять проактивное управление незавершенной работой, а также вносят свой вклад в прозрачность всего процесса. Есть четыре основные метрики для сбора и анализа:

  • Количество незавершенной работы на данный момент;
  • Время цикла — время прохождения единицы работы от старта до финиша;
  • Время пребывания единицы работы от старта до настоящего времени;
  • Пропускная способность всей системы: количество завершаемых единиц работы в единицу времени.

Скрам и его события вместе с рабочим потоком

Спринт может рассматриваться, как каденция (регулярный пульс) для инспекции и адаптации. События в спринте могут работать как механизм обратной связи для инспекции метрик рабочего потока.

Метрики рабочего потока могут помогать команде в формировании прогноза на следующий спринт.

В ежедневном скраме команда может сфокусироваться на процессе, делая обзор текущего состояния рабочего потока и имеющихся препятствий.

Во время ревью спринта команда может дополнить знания о своей скорости (Velocity) полученными метриками о времени цикла (Cycle Time) и пропускной способности (Throughput) рабочего потока для обсуждения и адаптации дальнейших продуктовых планов и стратегии.

Во время ретроспектив команда может использовать канбан-метрики и аналитику для дальнейшего совершенствования рабочего потока, а также формирования явных политик, делающих процесс более прозрачным и предсказуемым.

Источник находится по ссылке: https://www.scrum.org/resources/kanban-guide-scrum-teams.

Еще публикации по Agile в Agile, Scrum, Kanban–метод

Публикация
Agile, Scrum, Kanban–метод
Что такое эффективная команда?
Я постоянно встречаюсь с командами, которых преследует ощущение малой эффективности. Команды реализовывают много задач, но не понимают, зачем и кто их явный потребитель.
Публикация
Agile, Scrum, Kanban–метод
Agile: как делать вдвое больше работы за половину времени
Что такое Scrum, и почему он крайне эффективен в современном мире. Практика ограничения одновременно выполняемой работы.
Публикация
Agile, Scrum, Kanban–метод
Мифы об Agile. Кросс-функциональными должны быть все члены команды
Миф связан с распространяющимся иногда суждением, что Agile требует, чтобы каждый член команды обладал всеми необходимыми навыками для создания ценности клиенту.
Публикация
Agile, Scrum, Kanban–метод
Анализ стейкхолдеров проекта
Несмотря на то, что в базовом варианте работа agile-команды не предполагает такую процедуру как Управление проектом (как и саму роль менеджера проекта), часто бывает полезно применять хорошие практики, наработанные в рамках стандартных процедур управления проектами. Одна из них — анализ стейкхолдеров проекта.

Мы помогаем организациям с 2004 года

Свяжитесь с нами

Дмитрий Лобасев

Managing Partner

+7 495 221 87 39

dmitry@onagile.ru

Наш Telegram канал об Agile и гибких организациях, присоединяйтесь!