Вы, наверное, уже слышали про красную книгу Джеффа Сазерленда или даже прочитали ее. На русский язык название книги перевели как «Scrum: Революционный метод управления проектами».
Есть несколько нюансов: Scrum — это не революционный, не метод, не управления и не проектами.
Это процессный фреймворк, набор правил и ограничений, которые внедряются для того, чтобы устранить основные потери в процессе работы и увеличить общую продуктивность. В оригинале книга называется «Scrum: Искусство делать вдвое больше работы за половину времени».
Что такое Scrum?
Scrum (сущ.) — это фреймворк, который помогает решать изменяющиеся в процессе работы задачи, чтобы продуктивно и творчески поставлять клиентам продукты с максимально возможной ценностью.
Подробное описание находится в официальном руководстве по Скраму. Все, чем является Scrum, описано исключительно в этом документе, а остальные источники, в том числе и эта статья, только интерпретируют этот документ и ни в коем случае не должны ему противоречить.
Что лежит в основе эффективности Scrum?
В современном мире, полном неопределенности, самый лучший метод достижения успеха лежит в максимально быстром прохождении через цикл:
Эксперимент -> Получение данных -> Корректные выводы и дальнейшие действия
Рассмотрим простой пример — идею запуска акции к праздникам, которая должна помочь улучшить продажи некоторого продукта. Что происходит обычно? Определяются задачи и происходит набор исполнителей под эти задачи. Для того, чтобы запустить акцию, нам в этом упрощенном кейсе понадобятся: дизайнер, чтобы сделать красивые макеты, и маркетолог, чтобы рассказать об этой акции как можно большему количеству людей.
Дальше начинается процесс работы, при котором:
- Необходимо время на то, чтобы согласовать инициативу со всеми ответственными лицами, которых она затронет.
- Дизайнера не интересует, будет ли экономически успешна акция или нет. Дизайнер просто выполняет свою функцию.
- У дизайнера и маркетолога уже есть другие задачи, поэтому они ставят задачи по акции в очередь.
- Через некоторое время дизайнер присылает макеты. В принципе, неплохо, но есть замечания. Задача снова идет в очередь, возможно, с высоким приоритетом.
- Запускается акция. Метрики показывают, что маркетинг работает плохо. Нужен другой формат? В чем причина? Нужна встреча с маркетологом.
- ...
Основные проблемы следующие:
- Внимание исполнителей сосредоточено на хорошем исполнении своей функции, а не на конечном бизнес–результате.
- Постоянный поток задач по разным продуктам и проектам заставляет исполнителей аккумулировать знания только в рамках конкретно своей функции. Цельные знание про бизнес и продукт находятся только у менеджмента.
- Так как ключевые знания находятся у менеджмента, становится невозможным делегировать принятие решений подчиненным. Качество их решений будет явно хуже. В случае, если предметная область становится сложнее, качество принимаемых решений ухудшается. Также необходимы дополнительные совместные совещания, чтобы принять качественные управленческие решения.
- Эффективное время, при котором реально выполняется работа, достаточно низкое — существуют очереди задач, приходится планировать заранее и закладывать риски.
- Большое количество потерь на ожидание.
Если мы хотим быстро проводить эксперименты, делать выводы и адаптироваться, нам необходимо сделать так, чтобы мы могли непрерывно накапливать знания о нашем бизнесе, тем самым принимая более качественные управленческие решения. И доводить работу до конца с минимальным количеством задержек по пути.
Короткое время принятия решений и видение общей цепочки поставки ценности является корневой причиной, почему маленькие компании быстрее находят работающие бизнес–модели и иногда обгоняют крупные компании.
Если бы мы могли создать команды, которые 100% рабочего времени развивали свой продукт, и если бы эти команды состояли из всех необходимых для создания продукта людей, от начала и до самого конца. Если бы эти команды имели стабильный состав, где понимали бы друг друга с полуслова и непрерывно искали способы повышения продуктивности своей работы. Если бы каждый участник заботился не о выполнении своей функции, а вовлеченно стремился достигать бизнес–целей своей команды и осознанно принимал во внимание коммерческие последствия своих решений.
Что тогда становится возможным для вашей компании? Насколько повысится скорость и качество принимаемых решений, и насколько больше работы вы смогли бы сделать?
Прямо сегодня вы можете применить одно из основных мероприятий в Scrum: ежедневный Скрам (стендап). Суть этого мероприятия заключается в выявлении рисков и быстрой адаптации к любым выявленным проблемам. Соберите людей, которые задействованы в реализации вашего проекта или инициативы, и попросите их ответить на 3 вопроса:
- Что я сделал вчера, что помогло нам приблизиться к цели?
- Что я сделаю сегодня, чтобы помочь нам достичь цели?
- Вижу ли я какие-либо риски или препятствия, которые могут помешать нам достичь цели?
Важно: в Скрам это не мероприятие по отчетности. И если у вас уже проходит подобное ежедневное мероприятие, сфокусируйте людей на выявлении рисков.
Видят ли они какие-то препятствия? Что может сегодня помешать выполнению работы?
Эта информация позволит вам, как менеджеру, создать необходимые условия для того, чтобы труд людей в этот день был продуктивным.
