Как связать стратегию и реализацию с помощью Flight Levels

Связь стратегии и реализации с помощью Flight Levels

Представьте себе команду в быстрорастущем проекте — они перешли на Agile, внедрили спринты и ретроспективы, каждые две недели выкатывают новые фичи и фиксируют баги.

Но спустя несколько месяцев команда начинает замечать, что несмотря на постоянную активность, они не чувствуют ощутимого прогресса. Пользователи реагируют не так, как ожидалось, метрики растут не с той скоростью, а стратегия компании — выйти на новый сегмент рынка — до сих пор не реализована. Возникает ощущение, что они бегут быстро, но не туда. Команда начинает понимать, что их работа и любые результаты могут оказаться ненужными, если они не соответствуют стратегии компании. И нужно не просто быстро работать, а работать в правильном направлении. 

Концепция Flight Levels предлагает связать ежедневные действия команды с общей концепцией.

— Модель Flight Levels — это мыслительный инструмент, который помогает понять, ГДЕ в организации нужно делать ЧТО, чтобы добиться желаемых результатов и улучшений​.

Идея этой модели в том, чтобы посмотреть на работу компании с разных высот – от оперативного уровня до уровня стратегии – и наладить между ними эффективную связь. Flight Levels выделяет три основных уровня обзора организации, их ещё часто называют эшелонами или уровнями полёта. Flight Level 1, 2 и 3 – операционный, координационный и стратегический соответственно​.

Flight Level 1 – операционный уровень

Когда самолет летит низко над землёй, пассажирам становятся видны деревья, дороги, машины и люди. В масштабе организации с такого расстояния можно увидеть, как отдельные команды и специалисты работают над созданием продукта или услуги. На этом уровне отчётливо видны конкретные задачи, текущие процессы, потоки работ и ежедневные усилия. Команды на этом уровне часто визуализируют свою работу с помощью досок, управляют очередью задач, ограничивают незавершённую работу и стараются непрерывно улучшать свой рабочий процесс.

Фокус первого уровня Flight Level – операционная эффективность внутри команды. 

Как правило, большой проект делится на небольшие, понятные задачи, и команда шаг за шагом их выполняет. Такой подход создаёт ощущение порядка и позволяет видеть, как продвигается работа. Но когда появляется несколько таких команд, становится очевидно, что даже если каждая из них работает хорошо, это ещё не значит, что вся компания движется в одном направлении.

Иными словами, можно настроить процессы в отдельной команде, но обнаружить, что компания в целом перестала удовлетворять потребности пользователей. Чтобы такого не случилось, нужно согласовывать действия между командами — на следующем уровне.

Flight Level 2 – координационный уровень

Переключаясь на Flight Level 2, мы поднимаемся выше уровня отдельных команд и начинаем видеть, как их работа синхронизируется между собой. На этом уровне уже не важно, чем занята каждая конкретная команда в данный момент — важно, как совместно протекает работа нескольких команд для создания чего-то большего. 

Этот уровень часто называют — управление потоком создания ценности. 

Здесь находятся межкомандные взаимодействия, проекты, охватывающие несколько команд, сквозные процессы, портфели продуктов, – и всё, что связывает работу команд в единое целое.

— На уровне Flight Level 2 мы следим за тем, чтобы нужная команда нажимала нужную клавишу в нужный момент, то есть работала над нужной задачей в нужное время.

Благодаря такому уровню координации достигается значительный прирост эффективности – сотрудники фокусируются на действительно приоритетных задачах, а команды работают согласованно между собой. Например, если два отдела должны поочерёдно выполнить свою часть работы над одной и той же функцией продукта, FL2 помогает выстроить их взаимодействие — когда первая команда завершает свою часть, вторая сразу же берётся за свою.

С точки зрения управления изменениями, начинать улучшения с FL2 зачастую даже проще, чем на уровне отдельных команд — решения о внедрении, затрагивающих сразу несколько команд или подразделений, принимают руководители, и при их поддержке можно синхронизировать работу десятков или даже сотен людей сразу​. Однако даже такого уровня обзора может быть недостаточно, если сами проекты и инициативы изначально выбраны неверно, поэтому поднимемся ещё на уровень выше.

Flight Level 3 – стратегический уровень

Flight Level 3 часто называют стратегическим портфельным уровнем.

Именно здесь формируются основные цели, принимаются решения о крупных инициативах и распределяются ключевые приоритеты. На стратегическом уровне руководители определяют, куда должна двигаться организация – какие продукты развивать, на какие рынки заходить, какие крупные проекты запускать, чтобы реализовать видение компании. 

Эти решения оформляются в виде стратегических планов или портфелей инициатив, которые затем спускаются вниз для реализации. 

Например, крупная цель вроде «выхода на новый рынок» на FL3 может представлять собой всего одну строку в списке стратегических приоритетов. Но для её исполнения на FL2 эта цель разобьётся на несколько направлений работы, которые координируются между различными подразделениями. Например, «разработать продукт X» или «адаптировать продукт Y для нового рынка».

Ещё уровнем ниже, на FL1, каждое из таких направлений оформится в набор конкретных задач для команд​. Таким образом, то, что на высоте FL3 выглядело как общая идея, внизу детализируется на конкретные действия.

Стратегический уровень также предусматривает обратную связь снизу вверх. Руководство не только ставит задачи, но и остаётся в курсе того, как идёт реализация – где возникли задержки, какие инициативы уже начали приносить результат, а какие пока нет.

Главный вопрос Flight Level 3:

— Работаем ли мы над тем, что действительно важно для нашего бизнеса?

Если выясняется, что какой-то проект не способствует стратегическим целям, на этом уровне принимается решение перераспределить внимание на то, что действительно важно.

5 практик Flight Levels

В Flight Levels важны не только сами уровни. Существует пять основных практик, которые помогают поддерживать гибкость и управляемость на всех уровнях.

• Во-первых, важно визуализировать происходящее. 

Невозможно улучшить то, что скрыто. Поэтому на каждом уровне принято делать работу наглядной — будь то командные доски задач или канбан-системы для управления портфелем проектов. 

Visualize the situation – означает показать всем участникам, какие задачи сейчас в работе, где возникают узкие места и как движутся процессы от этапа к этапу. Прозрачность создаёт основу для осмысленного диалога и принятия решений​.

В одном из наших кейсов мы разработали специальный инструмент визуализации портфеля проектов и задач для проектной компании. Решение позволяло в реальном времени отслеживать статус, сроки, исполнителя и находить просроченные задачи. Кроме того, мы ввели новый статус — «почти просрочено», который помогал менеджерам заранее видеть, какие задачи будут просрочены через несколько дней.

• Второй принцип – создать фокус. 

Это означает – умение ограничивать объём одновременной работы и расставлять приоритеты. Если кажется, что важно всё, то ничего по-настоящему не важно. Flight Levels предполагает, что на каждом уровне мы выбираем несколько наиболее критичных задач или проектов и направляем усилия на них в первую очередь. 

Практика лимитирования Work in Progress (WIP) хорошо известна в Kanban и на уровне потока FL2 она является очень важной, потому что она ограничивает число параллельных активностей. Организация добивается более быстрого завершения каждого из них​.

• Следующий важный шаг – привить Agile-мышление и взаимодействие.

Важно, чтобы между людьми, командами и уровнями возникла регулярная связь и обмен информацией. Это могут быть встречи синхронизации между командами, обзорные совещания между руководством и менеджерами продуктов, демонстрации результатов – любые механизмы, которые соединяют уровни. Например, команды должны понимать стратегические приоритеты FL3 и влиять на них с помощью обратной связи, а менеджмент должен видеть картину выполнения FL2 и помогать командам в устранении препятствий.

• Четвёртый принцип – регулярно измерять прогресс.

Согласованность и видимость – это уже хорошо, но нужны данные, подтверждающие, что изменения реально улучшают положение. На разных уровнях используются свои метрики – команда может отслеживать время выполнения задач или скорость поставки, а на уровне потока можно измерить время работы отдельной команды (cycle time) и узнать, как оно влияет на совокупное время доставки ценности клиенту по всему потоку​.

Важно, что все эти измерения связаны – улучшая показатели на нижнем уровне, мы хотим видеть эффект на верхних. Например, сократился ли общий срок вывода функции на рынок? Повысилась ли удовлетворенность клиента? В Flight Levels важна регулярная проверка – что из изменений сработало, а где стоит скорректировать курс.

• И наконец, пятый принцип – непрерывно совершенствовать систему. 

Опираясь на данные из предыдущих шагов, руководство может принимать взвешенные решения — запустить эксперименты по улучшению процессов, пересмотреть правила или изменить формат взаимодействия между уровнями. Главное – делать это постоянно, маленькими шагами, и отслеживать результат. Этот цикл постоянной адаптации всегда замыкается: выявили проблему — обсудили и нашли причину — предложили решение — реализовали — оценили результат — и снова по кругу. За счёт этого организация остаётся в движении и постепенно развивается.

Как применить Flight Levels в вашей организации

Flight Levels формирует в компании культуру системного мышления. Проблемы перестают рассматриваться изолированно, и анализируются с учётом всей системы. Усилия по улучшению направляются туда, где они могут принести максимальную ценность.

Этот подход не навязывает конкретных практик разработки или управления проектами. На каждом уровне компании могут применять любые подходы и инструменты, подходящие им — будь то Scrum, Kanban, OKR или даже классический водопадный подход. Flight Levels совместим со всем. Менеджеры и команды начинают говорить на одном языке и лучше понимают, как действия одних влияют на стратегические цели других. А руководство получает прозрачную картину того, как продвигается работа. Главное – связать все уровни в единое целое.