Возникающие сложности можно условно поделить на 2 типа:
- Нет четкого понимания, кого ищем — или это понимание неточное.
- Недостаток специалистов нужного уровня, находящихся в поиске новой работы.
1. Определяемся, кто нам нужен
Одна из главных проблем — некорректные или избыточные требования к кандидатам. Мы все видели эти вакансии: ищем фронтенда, но пусть он умеет еще в бэк-энд и аналитику, или, например, Скрам-мастер с функцией онбординга новых сотрудников (недавний пример с hh).
Если так происходит, скорее всего, нарушена коммуникация между рекрутерами и заказчиком вакансии. Или HR не хватает понимания специфических компетенций, особенно, если мы ищем человека на одну из ролей, присущих agile, — например, того же Скрам-мастера.
Что делать:
- Уточняем требования к кандидатам напрямую у заказчика вакансии и команды.
Да, в agile мы стараемся подбирать людей в конкретную команду или на конкретный проект — чтобы сформировать максимально автономную команду, в которой будут все необходимые компетенции для создания продукта.
- Вовлекаем команду в процесс собеседований. Им работать с этим человеком и кто, как ни команда, лучше всех знает свой проект и каких умений им не хватает.
- Повышать компетенции HR в данной специфике. Если рекрутер никогда раньше не нанимал деливери менеджера, естественно, он не сможет четко (и корректно!) описать требования и оценить кандидата.
- Повышать вовлеченность рекрутеров: найти подходящие резюме и кому-то их передать недостаточно. Наша задача помочь держать фокус на конечном результате: в случае процесса найма это значит, что мы нашли подходящего человека, захантили его, он прошел испытательный срок и надолго остается в нашей компании.
2. Расширяем зону поисков
Хорошие специалисты в большинстве своем уже имеют работу. Это не значит, что они не захотят ее сменить после знакомства с нами, но разместить вакансию и ждать отклика — не единственная стратегия.
Что делать:
- Действовать проактивно в привлечении талантливых специалистов. В условиях конкуренции за лучшие таланты поиск начинается задолго до того, как открывается вакансия. Участие и вовлеченность в жизнь различных цифровых сообществ и групп открывает возможности для HR взаимодействовать и формировать связи с потенциальными кандидатами в «естественной среде».
- Подключайте команду: профессиональные связи — отличный источник нужных людей. Достаточно оповестить сотрудников компании о том, кого мы ищем, в какой проект, на какие условия, и предложить пригласить подходящих, на их взгляд, кандидатов.
- Выращивать своих специалистов. И здесь огромную роль приобретает культура организации в области обучения и повышения квалификации.
Стремление к обучению — неотъемлемая часть культуры гибкой организации, способная обеспечить ее прогрессивный рост.
Мы рекомендуем обратить внимание на 4 аспекта обучения:
- У сотрудников должна быть возможность постоянно повышать свой профессиональный уровень: за счет обучения, обмена опытом, командного взаимодействия, возможности брать на себя больше отвественности.
- Возможность применять новые знания. Если сотрудник по своей инициативе проходит обучение, возвращается воодушевленный, но не находит применения освоенным навыкам, он покидает компанию.
- Обучение не должно быть обязаловкой для галочки. Когда руководство решило «все на тренинг», и отправило туда людей без их инициативы и, порой, без понимания, чему обучаемся и зачем это нужно.
- Использование нестандартных форматов: менторинг, коучинг групповой и индивидуальный, общие ретроспективы, на которых команды обмениваются best-practice — пробуйте новые подходы и дополняйте существующие практики обучения.
Хотите улучшить работу HR-сервиса в вашей компании, научиться применять новые инструменты и практики — приходите на тренинг Agile в HR. Будем рады поделиться накопленным опытом и помочь найти наилучшие решения для ваших задач.
