strategy

Метрики и стратегия: как найти баланс между числами и стратегическими приоритетами

В мире, где измеряемые показатели становятся заменой стратегии, важно помнить о роли и значении последней. История Wells Fargo - лишь один пример того, как неверный подход к метрикам может подорвать долгосрочные отношения с клиентами и угрожать стратегическому успеху компании. В этой статье мы рассмотрим, как правильно выбирать и использовать метрики, чтобы они служили укреплению и поддержке стратегии, а не становились причиной ее утраты.

ДЛ

Дмитрий Лобасев

4 августа 2023 г.

Полезна?

★★★★★

Мы все любим метрики. В конце концов, можно изменить то, что нельзя измерить, верно? И все же, даже вооружившись метриками, организации часто ошибочно отклоняются от своей изначальной стратегии, сосредотачиваясь на численных показателях, предназначенных для контроля выполнения.

Пример тому - Wells Fargo, чьи сотрудники открыли 3,5 млн депозитных счетов и кредитных карт без разрешения клиентов в погоне за “высокими показателями” и призрачной стратегией кросс-продаж.

Понятно, что метрики необходимы, но они не единственный критерий успешности стратегии. Стоит задать себе вопрос: была ли стратегия Wells Fargo действительно неудачной? Близкий взгляд на ситуацию раскрывает, что в Wells Fargo отсутствовала стратегия кросс-продаж как таковая. Имелись лишь метрики кросс-продаж. В отчете за 2016 год банк говорит о желании “согласовать метрику кросс-продаж с нашим стратегическим приоритетом - долгосрочными розничными банковскими отношениями”. Иными словами, стратегией Wells Fargo было построение долгосрочных отношений, отслеживаемых посредством перекрестных продаж. Несмотря на это, недолговременное увлечение этим показателем подрывает множество ценных долгосрочных взаимоотношений с клиентами.

В современном мире, где все больше компаний предпочитают цифры стратегиям, руководители подвергаются давлению оценки деятельности в черно-белых категориях и превращают метрики в замену стратегии. Вот тут и начинаются проблемы. Выбирая метрики, мы направляем поведение.

Например, если одним из критериев “стратегии удовлетворенности клиентов” становятся результаты опросов клиентов, сотрудники могут начать думать, что стратегия включает в себя максимизацию этих показателей, а не предоставление лучшего сервиса.

Метрики - не конечная цель, они созданы для укрепления и поддержки стратегии, а не в качестве самоцели. Все становится еще сложнее, когда метрики расходятся со стратегией, что может угрожать ее успеху. Так, многие производители оценивают “своевременность доставки” в рамках своей стратегии, но при этом они опираются на внутренние операционные метрики, а не на критерии “своевременности доставки”, определенные клиентом.

В оценке метрик крайне важно не ограничиваться тем, что легко измерить, а учитывать то, что необходимо измерять в рамках вашей стратегии. Связаны ли измеряемые вами результаты с поддержкой ваших стратегических целей или это лишь сбор данных? Не сужаете ли вы слишком свой взгляд на показатели и не упрощаете ли их? Не слишком ли обширен ваш список показателей? Какие из них способствуют корректному поведению? Главное, не допустите уничтожения стратегии, на которую вы потратили столько времени и ресурсов, зациклившись на неподходящих показателях.

Это вольный перевод статьи Andrea Belk Olson - “Are You Focused On Strategy Or Metrics?”. Оригинал: https://www.linkedin.com/pulse/you-focused-strategy-metrics-andrea-belk-olson-msc/

strategy

Частые вопросы

Почему метрики могут разрушить успешную стратегию компании?

История Wells Fargo наглядно показывает, как погоня за метриками кросс-продаж привела к открытию 3,5 млн несанкционированных счетов и подорвала доверие клиентов. Банк подменил стратегию построения долгосрочных отношений простым числовым показателем, что привело к катастрофическим последствиям для бизнеса.

Как определить, что ваши метрики вредят бизнесу?

Ключевой признак - когда сотрудники начинают работать на показатели, а не на реальные цели компании. Например, когда команда максимизирует результаты опросов удовлетворенности вместо реального улучшения сервиса, или когда метрики своевременности доставки не совпадают с тем, как её оценивают клиенты.

Какую критическую ошибку допускают компании при выборе метрик?

Компании часто выбирают метрики исходя из того, что легче измерить, а не из того, что действительно важно для стратегии. Это приводит к искажению поведения сотрудников и может серьезно навредить долгосрочным целям бизнеса, как это случилось с Wells Fargo.

Как правильно связать метрики со стратегией компании?

Метрики должны поддерживать стратегические цели, а не заменять их. Важно регулярно проверять, способствуют ли выбранные показатели правильному поведению сотрудников и соответствуют ли они реальным потребностям клиентов, а не только внутренним операционным критериям.

Почему успешные компании отказываются от традиционных метрик?

Лидеры рынка понимают, что классические метрики часто приводят к краткосрочной оптимизации в ущерб долгосрочным целям. Они переходят к комплексной оценке, где числовые показатели дополняются качественными критериями успеха и реальной ценностью для клиентов.

Как найти баланс между метриками и стратегическими целями?

Ключ к балансу - использование метрик как инструмента поддержки стратегии, а не как самоцели. Необходимо регулярно пересматривать показатели, убирая те, которые провоцируют нежелательное поведение, и добавляя метрики, отражающие реальный прогресс в достижении стратегических целей.

"Каждый проект начинается с разговора о задаче. Часто за исходным запросом кроется большой организационный контекст, который нужно изучить для правильного решения задачи. Поэтому мы много спрашиваем на старте."

Дмитрий Лобасев, управляющий партнер OnAgile

Сначала слушаем, задаём вопросы, разбираемся в ситуации. Потом предлагаем подход и только тогда обсуждаем условия.

Расскажите о вашей задаче