Задача: ускорить поставку результатов проекта, сократить время принятия решений и обеспечить прозрачный процесс изменения приоритетов.
Принципы, затронутые в статье, применимы как к выполнению одного проекта, так и к координации нескольких.
Влияние на скорость выполнения проектов глобально можно разделить на 2 вида: увеличение ресурсов и сокращение потерь. При решении задачи будем исходить из того, что доступные ресурсы остаются неизменными.
Потери обычно являются следующими:
- Задержки при передаче работы между подразделениями и сотрудниками.
- Задержки из-за блокировок (ожидания) и реприоритизации.
- Избыточные координационные мероприятия с участием множества сотрудников.
- Многочисленное переключение контекстов у каждого исполнителя.
- Потери, связанные с неточной передачей информации между участниками проекта.
- Повторное выполнение работы из-за изменения условий или низкого качества результата.
В первую очередь, произведем анализ цепочки поставки ценности (Value Stream Map).
Для упрощения — на примере реализации одной задачи:
Общее время выполнения задачи составило ~16 дней (эта метрика называется Lead Time), из них на реальное выполнение работы было потрачено ~15 часов.
Эффективное время потока в этом кейсе составило Общее время выполнения (дней 16 * рабочих часов в день 8) / Эффективное рабочее время 15 = 8,5.
Это означает, что задачи в проектах, в среднем, могут выполняться в разы быстрее (в нашем случае в 8,5 раз). Из этого следует, что и проекты компании могут завершаться в несколько раз быстрее без привлечения дополнительных ресурсов, если ликвидировать потери на ожидание.
При увеличении масштаба, от задач к портфелям проектов, потери, связанные с ожиданием из-за задержек и блокировок, накапливаются. Возникающие в связи с этим проблемы требуют дополнительного внимания менеджмента и привлечения дополнительных ресурсов.
Следующий фактор, который необходимо определить, — это производительность и количество одновременно выполняемых задач в проекте.
Количество одновременно выполняемых задач (Work In Progress, сокращенно WIP) напрямую влияет на время поставки. Согласно закону Литтла: Lead Time (ср) = WIP / Пропускная способность (ср).
Чем больше у отдельного сотрудника одновременно выполняемых задач, тем дольше задача будет проходить через этого исполнителя на другой этап выполнения работы. Это же правило справедливо для проектов компании — чем больше одновременно компания делает проектов, тем дольше они будут завершаться.
Большое количество не доведенных до завершения задач приводит к необходимости мероприятий по регулярной их реприоритизации. Как и в случае с потерями на ожидание, возникает необходимость в избыточном менеджменте. Возникающая сложность нередко приводит к координационному хаосу и провалу проектов. В случае, если выполняется интеллектуальная работа, возникают потери на переключение контекста, переобучение и многие другие.
Диаграмма ниже показывает метрику количества выполненных задач (или проектов) при определенном ограничении WIP (1 или 3 одновременно):
Организационные структуры, как правило, спроектированы с фокусом на максимальную утилизацию ресурсов. Бывают случаи, когда преимущества раннего завершения проектов не перевешивают дополнительных издержек. В этом случае длительный срок выполнения проектов не является проблемой, а является компромиссом, заключающийся в сокращении операционных расходов.
Тем не менее, если вы окажетесь в ситуации, когда все сотрудники усердно работают, а реальных результатов нет — сконцентрируйтесь на доведении задач до конца. Прекратите начинать проекты, начните их заканчивать. Устраняйте потери, сокращайте количество одновременно выполняемой работы.
Установка лимитов на количество одновременно выполняемой работы (WIP) приводит к тому, что становятся явными причины задержек и блокировок, становится возможным их постепенное устранение. Сокращение WIP, вместе с устранением потерь на ожидание, приводит к сокращению необходимого объема координационных мероприятий и количество бардака в головах у исполнителей.
WIP лимит должен подбираться эмпирически, путем запуска контролируемых экспериментов и сбора метрик. Необходимо определить оптимальное значение — баланс между утилизацией ресурсов и Lead Time.
Основные выводы и первые шаги
1. Сформировать Value Stream Map
И найти основные потери на ожидание. Провести диагностику корневых причин и устранить потери, используя Scrum-фреймворк или Kanban-метод. Сократить переключение контекстов там, где это возможно.
2. Выполнить постепенное сокращение Work In Progress
С отслеживанием метрики Lead Time. Сокращение WIP выполнять с установкой лимитов, превышение которых допускать только в исключительных ситуациях.
3. Сформировать команду
Которая будет заниматься эволюционным улучшением цепочки поставки ценности на основе экспериментов и метрик. Команда должна включать специалистов из всех этапов процесса, чтобы снизить вероятность локальных оптимизаций.