Руководители департамента разработки регулярно сталкивались с проблемами в общении с подчиненными, делегировании задач и разрешении конфликтов. Компания обратилась к нам за помощью, чтобы мы помогли руководителям научиться делегировать, конструктивно решать конфликты и выстраивать диалог с сотрудниками.
Программа развития управленческих навыков руководителей
Мы разработали программу обучения и на протяжении трех месяцев проводили еженедельные групповые встречи и индивидуальные сессии менторинга с каждым руководителем, чтобы внедрить современные инструменты управления командой.
Программа направлена на развитие основных управленческих навыков:
- Проведение эффективных on to one встречс подчиненными
- Решение конфликтов в команде
- Мотивация разных типов сотрудников
- Сбор и предоставление конструктивной обратной связи
- Делегирование и контроль выполнения задач
- Создание безопасной атмосферы в команде
В ходе работы мы столкнулись с несколькими показательными ситуациями.
Задача 1. Новый руководитель, не умеющий делегировать
Сотрудница, получившая повышение до руководителя департамента, испытывала сложности с делегированием задач. Она была отличным специалистом, но управление людьми вызывало у неё тревогу и страх потери контроля. В результате она перепроверяла работу своих подчиненных и многое делала сама, что привело к переработкам и снижению эффективности отдела.
На групповых сессиях мы обсудили принципы эффективного делегирования, а во время индивидуальной работы нам удалось:
- Выявить глубинные причины страха делегирования.
- Внедрить инструмент «Делегационный покер», с помощью которого мы смогли определить, какие задачи ей стоит делать самой, а какие можно и нужно передавать команде.
- Создать четкие критерии для разных уровней задач и степени вовлеченности руководителя.
- Разработать пошаговый план передачи полномочий команде.
Руководитель начала применять принципы эффективного делегирования сразу после того, как мы разобрали эти темы на индивидуальных сессиях, и смогла освободить время для более важных задач, а команда получила больше автономии и ответственности, что повысило вовлеченность сотрудников и общую производительность отдела.
Задача 2. Затянувшийся конфликт между сотрудниками
У другого руководителя в подчинении были два опытных специалиста с доминантным типом личности (тип D по DISC), которые часто спорили и не могли договориться. Их руководитель тратил много времени на урегулирование конфликтов между ними, выступая посредником.
На групповых сессиях мы воспользовались методикой DISC, чтобы показать, как взаимодействуют разные типы личности. И провели серию встреч с руководителем для разбора конкретных ситуаций. Вместе нам удалось:
- Проанализировать поведенческие профили сотрудников в команде.
- Провести фасилитационную сессию, на которой участники команды договорились о правилах принятия решений и создали соглашение о конструктивной коммуникации.
- Разделилить зоны ответственности между специалистами.
- Добавить в соглашение пункты о решении спорных ситуаций, не требующие постоянного вмешательства руководителя.
После серии командных и личных встреч нам удалось добиться большего понимания между отдельными сотрудниками, и сделать конфликты более конструктивными. Специалисты научились ценить сильные стороны друг друга и эффективнее сотрудничать, а их руководитель освободил время для более важных задач.
Задача 3. Доверие команды к руководителю
Менеджер, недавно получивший повышение, неосторожно высказался, что ему «не нравится работать» с некоторыми из его подчиненных. Эта информация дошла до сотрудников и негативно сказалось на их мотивации и уровне доверия к менеджеру.
На групповых сессиях мы обсудили принципы безопасности в команде, а в рамках персонального менторинга:
- Разработали и внедрили анонимный опрос для оценки уровня доверия в команде.
- Провели командную сессию по обсуждению результатов опроса.
- Создали план по улучшению коммуникации и выравниванию ожиданий друг от друга.
Через несколько недель руководитель смог восстановить доверие команды и научился более осознанно коммуницировать с подчиненными. Команда увидела в своём руководителе человека, готового признавать ошибки и работать над собой.
Результаты, которых удалось добиться
- Руководители пополнили свой арсенал управленческих навыков.
- Стали эффективнее управлять командами, отказавшись от микроменеджмента.
- Атмосфера в коллективе улучшилась, конфликтов стало меньше, а уровень доверия между сотрудниками и их руководителем вырос.
- Повысилась общая производительность — у руководителей появилось больше времени на стратегические задачи, а команды стали работать автономнее.
Все задачи по развитию руководителей, поставленные в рамках проекта, были реализованы.
Программа менторинга для руководителей вашей компании
В OnAgile Consulting мы разработали комплексную программу, где мы обучаем современным подходам к управлению и помогаем внедрить их в ежедневную работу руководителей.