Комплексная Agile-трансформация бизнеса

Комплексная трансформация бизнеса — это трансформация бизнеса целиком, и в первую очередь — это изменение культуры компании, или группы компаний.

В процессе трансформации компания переходит к тому, что на каждом уровне, начиная от генерального директора и заканчивая рядовыми сотрудниками, работа строится через призму создания ценности для клиента и понимание целей и задач бизнеса целиком, а не отдельно взятого отдела, направления, продукта и т.д.

При трансформации прививается культура постоянного улучшения и непрерывной поставки ценности клиентам, что в свою очередь становится возможным, благодаря формированию привычки получения частой обратной связи и достижению максимальной прозрачности процессов.

Несмотря на неизменную поначалу организационную структуру, трансформация кардинально меняет схему подчинения и роли внутри компании, так как основной бизнес-единицей становятся небольшие по численности, самоорганизующиеся кросс-функциональные команды, которые полностью ответственны за определенный продукт и клиентский опыт.

А функциональный руководитель начинает играть роль лидера и движущей силы, которая обеспечивает командам и сотрудникам все необходимое, чтобы они могли беспрепятственно поставлять все больше и больше ценности клиентам.

При таком подходе люди становятся более ответственным и нацеленными на результат, более творческими и замотивированными; и в итоге очень сильно вас удивят тем, на что они, оказывается, способны!

Мы помогаем трансформировать компании, применяя самые современные подходы, методики и инструменты: Agile, Lean, Scrum, Kanban, ESP, LeanStartup, Design Thinking и другие. Используя консалтинг, обучение и коучинг, как командный, так и личный.

Порекомендовать коллегам:

Лидерство как ключевой фактор agile трансформации

Трансформация как повсеместное явление

Сегодня термин «трансформация» в отношении бизнеса используется повсеместно. Однако нет единого понимания его значения. Каждый вкладывает в трансформацию собственный смысл. Особенно когда речь заходит об agile трансформации.

Согласно академическому словарю термин «трансформация» имеет следующее значение — преобразование структур, форм и способов, изменение целевой направленности деятельности.

Но если отойти от индивидуальных особенностей, то можно принять за общее определение некий процесс перехода из одного состояния в другое, либо изменение состояний.

Понятие трансформации бизнеса станет более полным если учитывать желание самого бизнеса осуществить необходимые преобразования характеристик организации: культуры, людей, процессов, клиентов, инфраструктуры и т.д. И в этом смысле, добавляя agile перед «трансформацией бизнеса», мы имеем ввиду, что преобразования происходят через призму agile ценностей.

Можно предположить, что такие изменения не происходят за один раз. Есть известное высказывание Уоррена Баффетта о том, что для некоторых результатов просто требуется время — невозможно получить ребенка через месяц, даже если заставить забеременеть девять женщин. Поэтому реальная трансформация — это серия маленьких трансформаций. Также трансформация это не статичная цель, а некое направление, куда бизнес хочет прийти.

38 попугаев трансформации

Что же представляет собой маленькая трансформация? Можно ли ее как то определить и померить? Нужно ли это делать? На уровне структуры и бизнес процессов — да, то есть то, что дискретно и поддается делению. Но кто меняет процессы и структуру? Люди! Поэтому маленькая трансформация начинается с каждого члена организации, с каждой личности.

Если не они, то кто

Согласно теории распространения инноваций принятие изменений начинается с инноваторов и ранних последователей. В контексте трансформационного курса такие первопроходцы выполняют роль лидеров, служат примером для остальных. От их энтузиазма зависит судьба дальнейших изменений.

Почему это важно? По нашему опыту, многие благие изменения были неудачны именно из-за отсутствия таких лидеров, агентов изменений.

Лидеры — это те, кто первыми пришли к изменениям в действиях через изменение мышления. Они становятся маяком трансформации. И в этом смысле другим уже легче пройти по проложенному пути при их поддержке.
Причем если в плоской организации лидерами трансформации могут быть кто угодно, то в при наличии иерархии, руководители высшего звена должны пойти первыми. Иначе трансформация обречена на провал.

Что же делать

При этом, по мнению Jon Stahl, опытного agile практика, топ-менеджмент должен честно ответить себе на такие вопросы:

  • действительно ли они хотят agile трансформации
  • готовы ли они изменить свое поведение
  • готовы ли они пойти первыми

И если ответы на все вопросы положительные, то лидерам-руководителям нужно будет на личном примере показать, что такое жить agile ценностями. Первый шаг к этому визуализация самих ценностей, стратегии, проектов, планов и прочей ключевой информации для всеобщего обозрения. Второй — ежедневные стендапы в публичном пространстве.

Следите за нашими новыми статьями, в которых мы расскажем об организационном поведении и лидерстве, об особенностях трансформации в различных корпоративных культурах и выборе подходящих agile практик.

Порекомендовать коллегам:

Agile + Lean: комплексный подход к изменениям в компании

Agile и Scrum сейчас очень популярны. К нам обращается огромное количество компаний с просьбой внедрить Agile-практики и обучить сотни сотрудников. Но всегда ли требуется, а главное, подойдет именно Agile / Scrum?

Наш многолетний опыт работы с крупнейшими компаниями научил нас следующему. Работу любой организации можно разделить на две большие части:

  1. Изменения, проектная работа, ИТ-разработка — все те активности, которые направлены на изменение организации, создание новых продуктов и сервисов, доработку ИТ-систем. Этот тип работы прекрасно трансформируется с помощью гибких методик, и Agile здесь — отличное решение для создания прорывных результатов.
  2. Операционные процессы. Это работа, которая повторяется изо дня в день без значительных изменений: продажи, обработки звонков и обращений клиентов, работа с документами, поддержка пользователей, взаимодействие подразделений компаний между собой и с партнерами и многое другое.
    Такой работы в большинстве компаний очень много, в нее вовлечены более 80% сотрудников, и в ней создается приблизительно такое же количество затрат.

Agile здесь мало чем может помочь, требуется системный подход к улучшению бизнес-процессов. Один из лучших таких подходов — это Lean Six Sigma.

Lean (Бережливое производство)

Lean — это западное переосмысление Производственной системы Тойота, управленческой концепции, созданной Таити Оно в компании Тойота в середине 20-го века.

Чему учит Lean:

  1. Определи, что является ценностью для клиента в твоем продукте и твоих процессах
  2. Устрани все остальное – это потери, и они увеличивают стоимость, длительность операций и снижают качество продукции
  3. Визуализируй поток создания ценности, внедри защиту от ошибок и сделай любое неверное состояние процесса визуально отслеживаемым
  4. Взращивай лидерство среди работников, развивай инициативность, культуру постоянных улучшений на местах

Lean позволяет в разы ускорять процессы при сохранении высокого качества для клиентов.

В нашей практике с помощью методов Lean мы добивались следующих результатов:

  • Взаимодействия банка с партнерами — ускорение в 10 раз
  • Судебные процессы — ускорение в 4 раза
  • Процессы обработки запросов регулирующих органов — снижение риска штрафных санкций за просрочки до 0,1%
  • Процессы обработки документов в бэк-офисе — снижение доли просроченных документов c 30 до 0,5%
  • Ускорение обработки запросов в ИТ-поддержки — ускорение в 1,5 раза

Six Sigma (6 сигм)

Это другой управленческий подход, пришедший к нам из компании Motorola.

В основе 6 сигм – научный и статистический подход, который позволяют улучшать любую сторону бизнеса через сбор и анализ реальных данных и фактов, построение и подтверждение гипотез и определение наиболее простых и результативных способов создания необходимого результата.

Один из главных фокусов Шести сигм – борьба с вариацией и порождаемыми ею дефектами. Следствие – резкое повышение качества на всех уровнях компании.

Вариация – изменчивость и нестабильность получаемого на выходе результата. Пример: доставка кредитных карт клиенту может потребовать 3 дня, а может 7, и предсказать точный срок невозможно.

С помощью методов 6 сигм мы в нашей практике достигали следующих результатов:

  • Увеличение продаж в розничных точках на 35%
  • Снижение дебиторской задолженности на 40%
  • Повышение качества контактных данных на 30%
  • Сокращение количества ошибок в документах с 30 до 2%
  • Снижение числа ошибок при закрытии кассового дня в 20 раз

Lean Six Sigma

При объединении Lean и 6 Сигм в единый подход становится возможным добиваться одновременного роста качества при снижении стоимости и ускорении процессов. Как? За счет систематического выявления работы, не создающей ценности, выявления корневых причин вариативности и дефектов и устранения их на системной основе.

У вас в компании есть процессы, эффективность которых могла бы быть существенно выше? Особенно процессы, напрямую связанные с клиентским опытом? Их можно улучшить с помощью инструментов Lean Six Sigma.

 

Порекомендовать коллегам:

Зачем улучшать процессы компании?

Зачем нам оптимизировать наши процессы? Существует правило:

Качество продукта или сервиса, который мы оказываем клиенту, всегда НЕ выше качества внутренних процессов компании.

Если в компании постоянно возникают пожары, которые приходится срочно тушить, если наши сотрудники не могут договориться между собой, если простая задача упирается в десяток согласований – это всегда будет влиять на качество продукта. Мы просто не скроем от клиента наши внутренние проблемы!

Чтобы оставаться конкурентноспособными и увеличивать доход, необходимо постоянно повышать качество наших продуктов и процессов.

Как это сделать?

Методология Lean Six Sigma дает ответ на этот вопрос:

  1. Понять, что в данном процессе является ценностью с точки зрения клиента
  2. Систематически устранить из процесса все то, что ценностью не является
  3. Если в процессе возникают дефекты или значительные колебания качества – найти их корневые причины и устранить их
  4. Совместно с командой процесса пропилотировать изменения и внедрить их

Почему стоит применять Lean Six Sigma, а не просто здравый смысл?

Во-первых, улучшение процессов не терпит несистемности, а при давлении сроков и множестве других задач даже самые лучшие намерения могут превратиться в набор хаотичных и несистемных решений.

Во-вторых, часто в рабочих процессах существуют неочевидные факторы, которые приводят к значительным проблемам, но для их обнаружения требуется анализ статистики.

В-третьих, LSS дает четкую последовательность шагов, framework, которые позволяют пройти весь путь от постановки задачи оптимизации до контроля результата улучшений, не забыв при этом про критически важные шаги.

 

Часто руководители поступают по-другому: при возникновении проблемы берут первое, лежащее на поверхности решение и поручают сотрудника внедрить его. Работает ли это? Когда как. Очень велика вероятность, что это не затронет корневую причину проблемы, которая осталась неопределенна, и существенного эффекта не будет. Кроме того, сотрудники потратят силы и время на внедрение, не получив результат, они тоже будут демотивированы.

Как этого избежать? Подойти к улучшению процесса системно.

Порекомендовать коллегам:

Что такое эффективная команда?

Работая в больших компаниях в общей сложности 15 лет, таких, как Сургутнефтегаз, Эр-Телеком, ФГУП «РЧЦ ЦФО», МТС, я постоянно встречался с командами, которых преследует ощущение малой эффективности. Взаимодействуя с лидерами команд и погружаясь в их процесс разработки продуктов, выяснялось, что команды реализовывают много задач, но не понимают, зачем и кто их явный потребитель. Команды угнетало, что, разрабатывая программный продукт в точности с техническим заданием, они получали результат, который не соответствовал ожиданиям руководства.

Погружаясь в процесс разработки, я понимал, что там просто нет команды. На каждый продукт выделялась рабочая группа с участниками. У каждого присутствует понимание, что без него продукт реализовать сложно. Но однако они работали по конвейерному принципу, да еще и над 10-15 продуктами единовременно. Соответсвенно, их подход к продукту был аналогичен принципу миниатюры Аркадия Райкина — «К пуговицам претензии есть?». И да, еще постоянно есть не хватка специалистов, а задач с каждым днем все больше и больше.

Но разве мы можем что-то изменить, чтобы сделать работу команды более эффективной? Как сделать так, чтобы проект двигался вперед быстрее? Попробую ответить на эти вопросы.
Для начала предлагаю определить, какого размера может быть команда. Команда начинается с двух человек. И это эффективная команда, правда, если следуют принципу: двое людей делают вместе то, что не могли бы сделать в одиночку. Каждый ориентирован на результат и у них есть понимание, для кого делают продукт. Они быстро собирают обратную связь и непрерывно улучшаются. Из отрицательного, это малый объем выполняемой работы и отсутствие дополнительных компетенций, что тормозит, так как приходится наращивать компетенции внутри этой команды. Но главное, нельзя заболеть, уйти в отпуск и тд.

Так какого размера должна быть команда? Практика показывает, что команды могут быть не больше 6-8 человек. Команда должна быть максимально кросс-функциональна и находится в одной комнате. Важно, чтобы у членов команды была единая цель и у всех было понимание, как её достигать. Преимуществами такой команды являются внутренняя проактивная коммуникация, обмен знаниями, нацеленность на командный результат и т.д. Такого размера команды способны на максимальную эффективность.

Но на деле, в большинстве случаев, проблему медленной реализации пытаются компенсировать количеством членов команды. Увеличение размера команды ради увеличения эффективности — это одна из основных ловушек процесса разработки. Что еще более удивительно, в эту ловушку попадает сама команда вместе со своим лидером. Когда лидер оказывается под давлением начальства, команда не успевает в срок выполнить задачи, лидер пытается перенести давление обратно на начальство, требует нечто, что потребует участия руководства и дополнительных расходов. Самый простой вариант — попросить нанять еще разработчиков. Звучит логично, но поможет ли это команде? Сделает ли это её более эффективной? Совершенно точно не поможет в краткосрочной перспективе: увеличение размера команды приведет к значительному снижению производительности. В долгосрочной перспективе такое изменение может быть положительным, но только если удастся держать размер в разумных пределах (6-8 человек), разделяя большие команды на маленькие (что требует соответствующего разделения продукта на компоненты).

Одновременно здесь отмечу, что сроки сдачи проекта часто переносятся вперед, а то, что было нужно вчера «срочно», уже не нужно сегодня, а уже увеличившуюся команду, которая не отвечает текущим потребностям, трудно сократить — это требует увольнения людей, что всегда болезненно.

У каждой команды, волей не волей, появляется лидер. Лидер – от английского слова «lead» – вести, это предводитель, руководитель, человек, способный повести за собой к цели. Так вот к лидеру команды разработки продуктов особенные требования. Лидер первым обрабатывает новые идеи, откидывает не нужные и формирует приоритетный порядок реализации задач для всей команды. Настоящий лидер умеет предвидеть: он способен анализировать и прогнозировать, не боится рисковать и умеет логически отстоять свою точку зрения. Лидер оценивает, какой продукт принесет прибыль, а какой окажется провальным. В душе он предприниматель! Лидер будет стоять в первых рядах среди тех, кто желает учиться. Ведь чтобы стать первым, нужно знать больше других.

Итак, мы подошли к тому, что эффективная команда идет к общей цели, состоит из профессионалов (6-8 человек) и работают в одной комнате, участники команды непрерывно развиваются и обмениваются знаниями, быстро реагируют на обратную связь потребителя продукта и у них влиятельный лидер. А еще, эффективная команда настроена на достижение сложных и амбициозных целей. Команда готова непрерывно улучшаться, выходить за стандартные рамки решения задач и преодолевать трудности сообща!

В следующей статье расскажу о ролях в командах, как бывает и как действительно работает эффективная команда опираясь исключительно на свою практику.

Порекомендовать коллегам:

Agile как основа технологического бизнеса

Бизнес — это деятельность с целью получения прибыли. Технология — это знание, как делать что-либо. Соответственно, технологический бизнес — это знание того, как правильно действовать, чтобы получить прибыль.

Уже начиная с начала 2000 годов, технологический бизнес в России не может существовать без привлечения современных информационных технологий. Но мало что-то придумать, нужно еще разработать новый ИТ продукт, представить его на рынке, чтобы он приносил практическую пользу. А для того, чтобы соответствовать мировому уровню, необходима очень высокая скорость разработки, с непрерывным получением обратной связи от аудитории.

Сейчас практически невозможно себе представить проект по разработке ПО, выполняемый по традиционным «жестким» методологиям, с планируемой поставкой на 2-3 года вперёд. Никто не может предсказать, как изменится внешний мир (клиентские потребности, требования к проекту, используемые технологии и т.д.) за это время.

На сегодняшний день гибкие методики (Agile — Scrum и Lean — Kanban) лучше всего адаптированы к постоянно ускоряющемуся развитию технологий, появлению новых средств разработки и все более переменчивым требованиям бизнес-заказчиков.

Гибкость приобретает сейчас особое значение в силу общих тенденций развития информационных систем.

Agile открытым текстом говорит о том, что гарантом успешности разработки являются сплоченность команды и общая ответственность за результат. Кроме того, при использовании гибкой методологии проверка качества должна быть максимально автоматизирована, чтобы вся работа уложилась в короткие сроки спринта. А настоящими тестировщиками сервисов, разработанных по Agile, являются конечные пользователи, которые начинают полноценно работать с обновленным приложением (личный кабинет, интернет-магазин, интернет-банк), решая свои повседневные задачи. Очень важно максимально быстро получать обратную связь от пользователей продукта, используя для этого все доступные каналы.

Компания OnAgile регулярно проводит тренинги по Agile с выдачей сертификатов международного образца, выпускаемые консорциумом ICAgile и признаваемые компаниями во всем мире. Обучение имеет важное значение, так как позволяет познакомиться не только с инструментами, но с основой Agile-мышления, его ценностями и принципами, а так же научиться ими пользоваться.

На практике, максимальный эффект обучения можно достичь только неоднократно применив полученные знания в разработке реальных продуктов. И консультанты OnAgile из числа тех, кто персонально погружается в каждый ваш продукт, помогая ускорить его развитие и увеличить бизнес-ценность. Непрерывно измеряя и отслеживая динамику ключевых показателей.

Хотите сплотить команду и ускорить выход новых версий продукта до 1-3 недель? Наши консультанты готовы реализовать такой проект.

Порекомендовать коллегам:

Секрет головокружительного успеха ZARA (часть 2)

В первой части я рассказал, как Lean подход позволяет ZARA свести запасы к минимуму и производить одежду только в том объеме, который требуется. ZARA не приходится устраивать грандиозные распродажи, ZARA производит модели и цвета которые пользуются спросом, что положительно сказывается на прибыли. Однако это не единственное следствие.

Time to Market

В ZARA хорошо отлажен не только процесс производства и логистики, но и процесс дизайна новых моделей. С момента принятия решения о разработке новой модели до появления её в магазинах (Time To Market) проходит всего 15 дней, в то время как у конкурентов это занимает 6 месяцев. Такая скорость произвела настоящую революцию в мире моды.
Классический подход подразумевает обновление коллекций один раз в сезон. Коллекцию заранее разрабатывают, затем производят большими партиями, затем доставляют в магазины. В ZARA всё совсем не так: модели обновляются постоянно, в среднем ZARA создает около 1000 новых моделей каждый месяц. Такой подход получил свое название — Fast Fashion, и он позволяет компании всегда оставаться в модном тренде.

Fast is the new Big

Парадигма скорости пришла на смену парадигме масштабов. Если раньше для победы в конкурентной борьбе нужно было укрупняться, то сейчас на первый план выходит скорость.
ZARA не переносила свое производство в Китай, как это делало большинство компаний. Такой перенос позволил бы снизить себестоимость изделий, но время поставки при этом бы увеличилось. В парадигме Big перенос производства в Китай это отличное решение: пусть чуть дольше, зато дешевле. В Zara думают по другому: в парадигме Fast такой перенос несет больше вреда чем пользы.

Обратная связь

ZARA быстро поняла, что модные тренды очень сложно предсказать. Поэтому когда ZARA заказывает текстиль у своих поставщиков, часть текстиля заказывается без определенного цвета. Цвет определяется когда ZARA получит реальные данные о предпочтениях покупателей.

ZARA также постоянно получает информацию о предпочтениях покупателей с помощью современных IT решений, которые позволяют дизайнерам находить новые тренды и предсказывать поведение покупателей.

Процесс дизайна в ZARA сфокусирован на потребителях больше, чем вы можете себе представить. Это яркий пример методики непрерывных улучшений (Kaizen).

Каждый вечер менеджеры розничных магазинов отправляют информацию о поведении покупателей в информационный центр. Эта информация обрабатывается и передается дизайнерам, которые на основе полученной информации вносят улучшения и создают отличные модели.

В базе данных хранится информация как о покупках, так и о возвратах моделей. Это очень важная информация, так как она позволяет очень быстро принять решение о доработке либо о снятии модели с продаж. Например покупатели жалуются на быстрое вытирание рукава на одной из моделей кардигана. В этом случае дизайнер либо дорабатывает модель, либо на общем собрании принимают решение, что модель в целом неудачная и ее снимают с продажи.

Agilty

Узнай реальные потребности заказчика, как можно быстрее создай продукт удовлетворяющий этим потребностям. Сокращай время поставки (Time to Market), не делай лишнего, получай обратную связь как можно раньше. Все это принципы Agile, которые применимы во всех областях человеческой деятельности. И ZARA — это один из примеров воплощения этих принципов на практике.

Порекомендовать коллегам:

Что такое Непрерывная поставка (Continuous Delivery)?

Разрабатывая программное обеспечение в стремительно меняющемся мире, часто возникает вопрос, как оставаться конкурентноспособным на рынке?

Как проверять свои гипотезы быстрее, чем это делают конкуренты, поставлять новые ценности пользователю быстро и с высоким качеством, минимизировать расходы на ненужную функциональность?

Ответ на эти вопросы лежит в практиках DevOps, одной из которых является непрерывная поставка (Continuous Delivery).

Непрерывная поставка (Continuous Delivery) — это подход к разработке программного обеспечения, при котором все изменения, включая новые функции, изменения конфигурации, исправления ошибок и эксперименты — поставляются пользователям максимально быстро и безопасно.

Непрерывная поставка — важный инструмент в современном процессе создания ПО. Весь процесс можно представить следующим образом:

  1. Разработчик отправляет свои изменения в систему контроля версии.
  2. На сервере сборки начинается процесс сборки поступивших изменений.
  3. Запускаются юнит тесты.
  4. Собранный пакет, после успешной интеграции, выкладывается на тестовый сервер.
  5. Заинтересованные лица, получают уведомления о выкладке новой версии ПО на тестовую площадку. Начинается вторая фаза тестирования, запускаются интеграционные, ручные, приёмочные, UI тесты и тд.
  6. После успешного прохождения предыдущих шагов, мы имеем готовый к публикации пакет, новой версии ПО.

Первые три шага в этом процессе — нам давно знакомая непрерывная интеграция. Далее идёт активная фаза тестирования, большая часть из которой полностью автоматизированна.

После подтверждения готовности пакета к релизу, принимается решение о дате публикации, основанное на бизнес требованиях. Очень важно отметить, что на протяжении всего процесса непрерывной доставки, мы постоянно получаем обратную связь.

Непрерывная поставка позволяет нам снизить риски релизов, делая развертывание программного обеспечения безболезненным, безопасным событием, которое может быть выполнено в любое время.

Автоматизируя большинство операций, таких как развертывание, настройки окружения, тестирование, мы сокращаем время поставки новой функциональности.

Следующим немаловажным преимуществом является повышение качества создаваемого программного обеспечения. Тратя считанные минуты на выполнение всех автоматических тестов, команда может больше времени уделять на исследовательское тестирование, юзабилити тестировании, тестировании производительности и безопасности.

Любые успешные программные продукты или сервисы будут значительно изменяться в течении своего жизненного цикла. Инвестируя в сборку, тестирование, развертывание и автоматизацию окружения, мы добиваемся снижения стоимости создания и доставки инкрементальных изменений программного обеспечения, устраняя многие постоянные затраты, связанные с процессом выпуска ПО.

Непрерывная поставка позволяет нам доставлять ценность пользователям, небольшими, но частыми партиями. Это позволяет нам как можно скорее получать обратную связь от пользователей, проверять большее количество гипотез и поставлять действительно ценное программное обеспечение.

Если выпускать новые изменения небольшими партиями, релизы становятся обыденным событием для команды. Это мероприятие больше не вызывает панику и стресс, а наоборот мотивирует, давая возможность сразу видеть результаты своей работы.

В заключение хочу сказать, что все преимущества, которые предоставляет нам непрерывная поставка, благотворно влияют на развитие компании, позволяя больше внимания уделять проблемам пользователя, доставлять новые ценности так часто, как это необходимо, сохраняя при этом высокий уровень качества.

Порекомендовать коллегам:

Секрет головокружительного успеха ZARA

В 1975 году Амансио Ортега Гаона открыл первый магазин одежды ZARA. В мае 2016 года Forbes оценил стоимость бренда ZARA в 10.7 миллиарда долларов.

На текущий момент открыто более 6000 магазинов ZARA в 88 странах мира. Именно благодаря ZARA ее основатель Амансио Ортега Гаона стал богатейшим человеком Европы, а в октябре 2015 года на несколько часов потеснил Билла Гейтса на пьедестале богатейшего человека мира.

Каким образом ZARA удалось занять лидирующие позиции в модной индустрии оставив конкурентов далеко позади?

В 1975 году небольшая фабрика одежды, которой владел Амансио Ортега Гаона, оказалась на грани банкротства по причине внезапной отмены крупного заказа, в который были вложены все оборотные средства. Найти другого покупателя на уже изготовленную продукцию не удалось, и тогда у Ортега не осталось другого выхода, кроме как продать товар самостоятельно. Это и стало причиной открытия первого розничного магазина ZARA. Из этой истории Ортега вынес главный урок, который определил будущую стратегию ZARA:

“Чтобы добиться успеха, нужно одной рукой держаться за фабрику, а другой за покупателя”.

Принцип “Точно вовремя”

В ZARA очень малый процент распродаж: более 85% товаров ZARA продает по обычной цене, в то время как у конкурентов этот показатель составляет лишь 60-70%. Этого удалось достичь благодаря использованию подхода “Точно вовремя”, который был разработан в компании Toyota в 1948 году. В понятиях Toyota этот термин означает “делать только то, что необходимо, когда это необходимо, и только в необходимом количестве”. Эта методика нацелена на уменьшение потерь и несоответствий, на исключение ненужных этапов рабочего процесса, что в итоге приводит к повышению продуктивности.

Термин “Точно вовремя” широко использовался в бизнес среде в 80-х годах, но начиная с 90-х годов этот подход начали называть термином “Lean”. В самостоятельной форме термин “Lean” обычно не переводится на русский, однако в словосочетаниях, таких как “Lean Production”, “Lean Software Development” переводят как прилагательное: “Бережливое производство”, “Бережливая разработка программного обеспечения”.

Именно с помощью подхода “Точно вовремя”, или “Lean”, компании ZARA удалось сломать привычные правила игры в индустрии моды обеспечив практически непрерывное обновление коллекций и свести складские запасы к минимуму. Это значит, что если модель оказалась неудачной и не продается, то это не приводит к существенным потерям. И в то же время, если одна из моделей вдруг пользуется высоким спросом, то ZARA оперативно производит необходимое количество нужного товара.

Поток единичных изделий

Поток единичных изделий (One Piece Flow) — способ организации производства, предложенный Тайити Оно, главой компании Toyota. Это система, при которой изделия обрабатываются по одному либо небольшими партиями в соответствии с запросами потребителей. Поток единичных изделий является противоположным подходу массового производства:

  • Массовое производство — это производство огромного количества стандартных изделий.
  • Поток единичных изделий — продвижение изделий по производственной цепочке по одному в каждый момент времени.

Система массового производства фокусируется на снижении стоимости изделия путём увеличения объёма: чем больше изделий мы производим в один момент времени тем дешевле стоимость одного изделия. В то время как “Поток единичных изделий” сфокусирован на выстраивании равномерного процесса и на устранении всех видов потерь в нем. Этот подход позволяет компаниям, таким как ZARA, быть быстрыми, гибкими, и реагировать на запросы потребителей гораздо быстрее и эффективнее.

Минимальные запасы

В системах массового производства создается большое количество запасов, которые нужно хранить, перемещать, которые связывают капитал и увеличивают риски. Lean подход рассматривает запасы как один из видов потерь, и предлагает выстраивать процесс таким образом, чтобы количество незавершенной и нереализованной продукции было минимальным.

В ZARA товар не задерживается на складе, а в магазинах запасы сведены к минимуму. Отсутствие запасов компенсируется системой оперативного заказа, быстрого производства и доставки готовой продукции в магазины. Каждый магазин, дважды в неделю, в строго определенное время размещает заказ исходя из текущих потребностей. Примерно через 8 часов после размещения заказа товар уже упакован и готов к отправке со склада на северо-западе Испании. Благодаря централизованной системе логистики этот товар будет доставлен в любую точку мира в течении 48 часов.

Lean Business Model

ZARA является одним из ярчайших примеров хорошо отлаженной и устойчивой бережливой (Lean) бизнес модели вне индустрии машиностроения. Именно благодаря использованию принципов Lean у ZARA самый высокий показатель прибыльности в модной индустрии — 28%, что в среднем в 4 раза выше чем у конкурентов. Именно использование Lean позволило получить ключевые конкурентные преимущества, которые сделали ZARA лидером модной индустрии, и о которых я расскажу в следующей статье.

(продолжение…)

Порекомендовать коллегам:

Выбор пилотной команды для внедрения Agile

«С какой команды лучше начать пилотное внедрение Agile» — часто спрашивают нас клиенты, особенно в крупных компаниях.

Опасность здесь в том, что если начать искать идеальную для пилота команду, то мы очень сильно рискуем успехом пилота. Объясню почему.

Давайте подумаем, какая команда была бы идеальной для эксперимента внедрения Agile:

  • Небольшая (до 9 человек), сидящая в одной комнате
  • Без привлечения аутсорса (по fixed price & fixed scope контракту)
  • С некритичным для бизнеса продуктом или сервисом
  • С одним, явным и хорошим Продукт-оунером (менеджером), готовым тратить почти все свое время на команду
  • С минимумом зависимостей и интеграций
  • Придумайте что-то свое 🙂

Звучит немного утопично, правда? 🙂

На основе нашего опыта работы с крупнейшими бизнесами в России, мы рекомендуем выбирать команду для пилота по максимальной важности продукта или сервиса для бизнеса.

Именно в таком проекте гораздо проще вовлекать людей и решать возникающие во время реализации проблемы. А также добиваться быстрых результатов.

Что касается остальных факторов, да, они обязательно добавят нам сложностей, но они решаемы.

Например, если сейчас мы работаем с подрядчиками по fixed price модели, никакого Agile нам не построить. Но в самом начале пилота мы просто возьмем и перейдем на time&material. Мы это делаем в 90% случаев во всех компаниях и обычно это занимает всего недели две согласований.

Тоже самое с продукт-оунерами. Например, сейчас развитием продукта управляют четыре человека, из четырех разных подразделений компании. Наша задача в первые дни пилота либо выбрать одного из них (так, чтобы остальные согласились), или выделить так называемого proxy-product owner’a с нашей стороны, который будет единым окном для команды. Но это только как временное решение, потому что настоящий PO должен обладать видением стратегии продукта, хорошим пониманием рынка и бизнеса.

Так что совет простой — брать на первый пилот что-то важное для бизнеса компании, стратегический проект.

Двигаясь эволюционно, постепенно повышая прозрачность и вовлеченность сотрудников, невозможно ничего сломать. Наоборот, с каждым днем проектных рисков будет становиться все меньше, а решения, совместно принимаемые менеджментом и командой, будут все лучше.

Порекомендовать коллегам: