Записи

Agile как основа технологического бизнеса

Бизнес — это деятельность с целью получения прибыли. Технология — это знание, как делать что-либо. Соответственно, технологический бизнес — это знание того, как правильно действовать, чтобы получить прибыль.

Уже начиная с начала 2000 годов, технологический бизнес в России не может существовать без привлечения современных информационных технологий. Но мало что-то придумать, нужно еще разработать новый ИТ продукт, представить его на рынке, чтобы он приносил практическую пользу. А для того, чтобы соответствовать мировому уровню, необходима очень высокая скорость разработки, с непрерывным получением обратной связи от аудитории.

Сейчас практически невозможно себе представить проект по разработке ПО, выполняемый по традиционным «жестким» методологиям, с планируемой поставкой на 2-3 года вперёд. Никто не может предсказать, как изменится внешний мир (клиентские потребности, требования к проекту, используемые технологии и т.д.) за это время.

На сегодняшний день гибкие методики (Agile — Scrum и Lean — Kanban) лучше всего адаптированы к постоянно ускоряющемуся развитию технологий, появлению новых средств разработки и все более переменчивым требованиям бизнес-заказчиков.

Гибкость приобретает сейчас особое значение в силу общих тенденций развития информационных систем.

Agile открытым текстом говорит о том, что гарантом успешности разработки являются сплоченность команды и общая ответственность за результат. Кроме того, при использовании гибкой методологии проверка качества должна быть максимально автоматизирована, чтобы вся работа уложилась в короткие сроки спринта. А настоящими тестировщиками сервисов, разработанных по Agile, являются конечные пользователи, которые начинают полноценно работать с обновленным приложением (личный кабинет, интернет-магазин, интернет-банк), решая свои повседневные задачи. Очень важно максимально быстро получать обратную связь от пользователей продукта, используя для этого все доступные каналы.

Компания OnAgile регулярно проводит тренинги по Agile с выдачей сертификатов международного образца, выпускаемые консорциумом ICAgile и признаваемые компаниями во всем мире. Обучение имеет важное значение, так как позволяет познакомиться не только с инструментами, но с основой Agile-мышления, его ценностями и принципами, а так же научиться ими пользоваться.

На практике, максимальный эффект обучения можно достичь только неоднократно применив полученные знания в разработке реальных продуктов. И консультанты OnAgile из числа тех, кто персонально погружается в каждый ваш продукт, помогая ускорить его развитие и увеличить бизнес-ценность. Непрерывно измеряя и отслеживая динамику ключевых показателей.

Хотите сплотить команду и ускорить выход новых версий продукта до 1-3 недель? Наши консультанты готовы реализовать такой проект.

Порекомендовать коллегам:

Секрет головокружительного успеха ZARA

В 1975 году Амансио Ортега Гаона открыл первый магазин одежды ZARA. В мае 2016 года Forbes оценил стоимость бренда ZARA в 10.7 миллиарда долларов.

На текущий момент открыто более 6000 магазинов ZARA в 88 странах мира. Именно благодаря ZARA ее основатель Амансио Ортега Гаона стал богатейшим человеком Европы, а в октябре 2015 года на несколько часов потеснил Билла Гейтса на пьедестале богатейшего человека мира.

Каким образом ZARA удалось занять лидирующие позиции в модной индустрии оставив конкурентов далеко позади?

В 1975 году небольшая фабрика одежды, которой владел Амансио Ортега Гаона, оказалась на грани банкротства по причине внезапной отмены крупного заказа, в который были вложены все оборотные средства. Найти другого покупателя на уже изготовленную продукцию не удалось, и тогда у Ортега не осталось другого выхода, кроме как продать товар самостоятельно. Это и стало причиной открытия первого розничного магазина ZARA. Из этой истории Ортега вынес главный урок, который определил будущую стратегию ZARA:

“Чтобы добиться успеха, нужно одной рукой держаться за фабрику, а другой за покупателя”.

Принцип “Точно вовремя”

В ZARA очень малый процент распродаж: более 85% товаров ZARA продает по обычной цене, в то время как у конкурентов этот показатель составляет лишь 60-70%. Этого удалось достичь благодаря использованию подхода “Точно вовремя”, который был разработан в компании Toyota в 1948 году. В понятиях Toyota этот термин означает “делать только то, что необходимо, когда это необходимо, и только в необходимом количестве”. Эта методика нацелена на уменьшение потерь и несоответствий, на исключение ненужных этапов рабочего процесса, что в итоге приводит к повышению продуктивности.

Термин “Точно вовремя” широко использовался в бизнес среде в 80-х годах, но начиная с 90-х годов этот подход начали называть термином “Lean”. В самостоятельной форме термин “Lean” обычно не переводится на русский, однако в словосочетаниях, таких как “Lean Production”, “Lean Software Development” переводят как прилагательное: “Бережливое производство”, “Бережливая разработка программного обеспечения”.

Именно с помощью подхода “Точно вовремя”, или “Lean”, компании ZARA удалось сломать привычные правила игры в индустрии моды обеспечив практически непрерывное обновление коллекций и свести складские запасы к минимуму. Это значит, что если модель оказалась неудачной и не продается, то это не приводит к существенным потерям. И в то же время, если одна из моделей вдруг пользуется высоким спросом, то ZARA оперативно производит необходимое количество нужного товара.

Поток единичных изделий

Поток единичных изделий (One Piece Flow) — способ организации производства, предложенный Тайити Оно, главой компании Toyota. Это система, при которой изделия обрабатываются по одному либо небольшими партиями в соответствии с запросами потребителей. Поток единичных изделий является противоположным подходу массового производства:

  • Массовое производство — это производство огромного количества стандартных изделий.
  • Поток единичных изделий — продвижение изделий по производственной цепочке по одному в каждый момент времени.

Система массового производства фокусируется на снижении стоимости изделия путём увеличения объёма: чем больше изделий мы производим в один момент времени тем дешевле стоимость одного изделия. В то время как “Поток единичных изделий” сфокусирован на выстраивании равномерного процесса и на устранении всех видов потерь в нем. Этот подход позволяет компаниям, таким как ZARA, быть быстрыми, гибкими, и реагировать на запросы потребителей гораздо быстрее и эффективнее.

Минимальные запасы

В системах массового производства создается большое количество запасов, которые нужно хранить, перемещать, которые связывают капитал и увеличивают риски. Lean подход рассматривает запасы как один из видов потерь, и предлагает выстраивать процесс таким образом, чтобы количество незавершенной и нереализованной продукции было минимальным.

В ZARA товар не задерживается на складе, а в магазинах запасы сведены к минимуму. Отсутствие запасов компенсируется системой оперативного заказа, быстрого производства и доставки готовой продукции в магазины. Каждый магазин, дважды в неделю, в строго определенное время размещает заказ исходя из текущих потребностей. Примерно через 8 часов после размещения заказа товар уже упакован и готов к отправке со склада на северо-западе Испании. Благодаря централизованной системе логистики этот товар будет доставлен в любую точку мира в течении 48 часов.

Lean Business Model

ZARA является одним из ярчайших примеров хорошо отлаженной и устойчивой бережливой (Lean) бизнес модели вне индустрии машиностроения. Именно благодаря использованию принципов Lean у ZARA самый высокий показатель прибыльности в модной индустрии — 28%, что в среднем в 4 раза выше чем у конкурентов. Именно использование Lean позволило получить ключевые конкурентные преимущества, которые сделали ZARA лидером модной индустрии, и о которых я расскажу в следующей статье.

(продолжение…)

Порекомендовать коллегам:

Увеличение гибкости (agility) компании

Dave Thomas, один из авторов Agile Manifesto, в своем интервью раскрывает понятие «гибкости» компании. Вот небольшой отрывок из его интервью.

— Какие навыки должны развивать у себя сотрудники, чтобы компании стали более гибкими?

Отличный вопрос!

Во-первых, я на 100% согласен с его сутью — гибкость начинается с личностей и распространяется вокруг. Она никогда не может быть просто “спущена» сверху.

С одной стороны, сотрудникам не нужно делать ничего специального . Один человек, начавший работать более эффективно, уже дает небольшое позитивное влияние на всю компанию.

Однако проблема в том, что этот эффект будет настолько маленьким, что его плюсы будут стерты негибкостью всех остальных сотрудников.

Чтобы получить максимум, каждый должен, в том числе, обучать всех вокруг себя. Но как?

Давайте вернемся к четырем шагам, являющимся основой гибкости, которые мы обсуждали ранее:

1. Понять, где мы находимся сейчас

2. Сделать небольшой шаг вперед, в направлении, куда мы ходим прийти

3. Посмотреть и оценить, что произошло

4. Повторить

Шаг 1. Понять, где мы сейчас. Здесь специально используется “мы” вместо “я”, так как мы работаем командами. И нам нужно понять, где сейчас находится наша команда. Это не работает на одиночного сотрудника, который решил стать лучше. Вместо этого, шаг 1 должен использоваться всей командой чтобы почувстововать, где она находится, и куда она хочет прийти. На этом месте переходим к шагу 2.

Шаг 2. Сделать небольшой шаг вперед. Какое минимальное изменение должно быть сделано, чтобы сдвинуться в нужном направлении? Это может быть даже 10-минутный стендап, который команда решила начать делать ежедневно, чтобы улучшить понимание текущей ситуации. Или это может быть наоборот, отказ от стендапа, потому что это пустая трата времени для команды. Решите, какое изменение необходимо, и внедряйте его. Но только на ограниченное время (например, две недели).

Шаг 3. Посмотреть и оценить, что произошло. Что чувствует команда? Начали мы работать лучше или хуже? Почему? Что еще мы можем сделать? Можем ли мы улучшить наше изменение? Или лучше отказаться от него? Или преобразовать во что-то другое?

К сожалению, нам очень трудно принимать верные решения с первого раза. Как говорил Кент Бек, принятие изменений — это ключ к успеху.

Шаг 4. Повторить. Потому что стагнация ведет к гибели.

 

Оригинал и полное интервью Дэйва

Порекомендовать коллегам: